Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26+7 495 975-94-26 Закажите звонок

Ediscience

Выпускники высшего качества специалисты

Слайд 1Слайд 2

Публикации выпускников

Победить коррупцию: как это было в Гонконге и Сингапуре. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана ТитоваПобедить коррупцию: как это было в Гонконге и Сингапуре. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана Титова
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Она мешает развитию экономики. Она лишает страну будущего. Можно ли победить это зло? Да. Если действовать решительно и последовательно, считает участник E-xecutive.ru Иван Титов. 

Можно ли сегодня победить коррупцию в России? На мой взгляд – можно. Думаю ее нельзя искоренить полностью, но можно и нужно довести ее размеры до минимального уровня, как это сделали другие страны, выигравшие в свое время битву с преступностью. Я имею в виду Гонконг и Сингапур.

Гонконг: первые результаты появились через год

Гонконг – одна из финансовых столиц мира. Чтобы добиться этого, властям понадобились гигантские усилия. В начале 1970-х Гонконг был очагом преступности: под крылом коррумпированной полиции процветали рэкет, наркоторговля и проституция. В 1973 году, когда власти решились на радикальные меры, губернатор Гонконга Мюррей Маклехоз (не снимке) упразднил бесполезную антикоррупционную службу, входившую в состав МВД, и вместо нее учредил Independent Commission Against Corruption (ICAC). Она стала подчиняться напрямую губернатору. 

Чтобы избежать притока в ICAC продажных полицейских, на работу в комиссию принимали молодежь: выпускников лучших университетов и молодых специалистов, не успевших обзавестись вредными связями. Губернатор лично назначал каждого члена комиссии на шесть лет без возможности переизбрания.

ICAC состояла из трех департаментов:

  • Оперативный занимался сыскной работой: вычислял и разрабатывал взяточников, допрашивал их и отправлял дела в суд.
  • Профилактический выявлял коррупционные связи в госаппарате и изучал схемы взяточников. Главная задача состояла в том, чтобы найти уязвимые места в государственной машине.
  • Департамент по взаимодействию с общественностью отслеживал настроения в обществе и освещал ход антикоррупционной работы.

ICAC получила беспрецедентные полномочия. Фактически ее сотрудники работали как военно-полевые суды: могли арестовать чиновника, руководствуясь лишь обоснованными подозрениями, долгое время держать его под арестом без предъявления обвинений, замораживать банковские счета. Многие радикальные нововведения были закреплены в законодательстве. Один из законов установил презумпцию виновности для чиновников, живших на широкую ногу – для ICAC этого было достаточно, чтобы возбудить уголовное дело. Обвиняемый мог избежать преследования, только если был в состоянии доказать легальность происхождения денег. В ином случае ему грозили десять лет тюрьмы.

Сотрудники ICAC сами могли бы легко пополнить ряды взяточников, но правительство позаботилось о том, чтобы этого не произошло. Зарплаты в ICAC были в среднем на 10% выше, чем у других служащих, за работниками ICAC надзирали общественные комитеты, составленные из чиновников, предпринимателей и представителей интеллигенции.

За долгие годы коррупция в Гонконге превратилась в разветвленную систему. Понимая это, ICAC первым делом взялась за крупную рыбу. Посадив за решетку самых влиятельных из продажных должностных лиц, она обезглавила коррупцию. Очень важно, что в сознании простых обывателей члены комиссии не стали карателями, хватавшими проворовавшихся чиновников по ночам. Этому способствовало то, что их работу с самого начала активно освещали СМИ. Параллельно с силовыми акциями правительство вело пропаганду, стараясь подключить к проблеме все!!! общество.

Работа ICAC стала приносить плоды уже через год. В 1974 году количество доведенных до суда коррупционных дел удвоилось по сравнению с предыдущим годом — 218 против 108. Сейчас Гонконг – одна из наименее коррумпированных стран в мире. Но в целом процесс борьбы с коррупцией занял почти 30 лет.

Сингапур: схватка в два этапа

Получив независимость в 1965 году, страна вынуждена была одновременно решать множество проблем. Одной из них была коррупция. Попытки противодействовать ей начались раньше – в 1952 году было создано Corrupt Practices Investigation Bureau (CPIB), директор которого подчинялся напрямую премьер-министру страны, однако скудный бюджет страны, недостаток средств и отсутствие правовой базы мешали проводить эффективную антикоррупционную работу. В 1960 году был принят «Акт о предотвращении коррупции» (РОСА). Он преследовал две цели: нейтрализовать коррупционно емкие статьи и ужесточить наказание за взяточничество. РОСА устранил несколько серьезных препятствий. Во-первых, он дал четкое и емкое определение всех видов коррупции. Взяточники не могли больше увиливать, получая «благодарность» в форме подарков и прячась за размытыми формулировками. Во-вторых, РОСА регламентировал работу CPIB и дал ему серьезные полномочия. В-третьих, он увеличил тюремные сроки за взятки.

Все это развязало руки CPIB: бюро получило разрешение задерживать потенциальных взяточников, проводить обыск в домах и на работе, проверять банковские счета и т.д. В ведомстве три отдела: оперативный, административный и информационный. Два последних кроме поддержки оперативной работы отвечают и за «чистоту» бюрократии. В их ведении были отбор кандидатов на высокие государственные должности, профилактические меры и даже организация тендеров на госзаказы.

Позже сингапурское законодательство несколько раз дополняли, например, в 1989 году ввели конфискацию имущества. Жесткий контроль дал неплохие результаты, поэтому власти перешли ко второму этапу борьбы с взяточничеством — «мягкому».

Начиная со второй половины 1980-х, правительство стало работать над «качеством бюрократии» Чиновникам серьезно подняли зарплаты (в дальнейшем это делали каждые несколько лет), что должно было удержать их от взяток. Сейчас оклады высших должностных лиц страны высчитываются в зависимости от средних заработков в бизнесе и доходят до $20-25 тыс. в месяц. И парламентарии, и население восприняли эту инициативу с недоверием, но создатель «сингапурского экономического чуда» премьер-министр Ли Куан Ю публично обосновал ее целесообразность.

Правительство задумало сделать профессию чиновника не только высокооплачиваемой, но и уважаемой. В Сингапуре на государственном уровне проповедуется принцип меритократии. Путь наверх открывается перед самыми умными, прогрессивно мыслящими и способными. За это отвечает CPIB. Вербовка происходит еще в школе, а дальше будущую элиту ведут: помогают поступить в университет, отправляют на учебу и стажировку за границу, поощряют успехи. Так постепенно чиновничий аппарат обновлялся правильно выученными и воспитанными кадрами, многие из которых пополняли ряды агентства. Все это на фоне жесткого подавления коррупционеров.

Политика кнута и пряника принесла плоды: уровень коррупции в Сингапуре упал в разы. Изменилось отношение инвесторов к Сингапуру. «Мы приветствовали каждого инвестора. Мы просто из шкуры вон лезли, чтобы помочь ему начать производство, – писал Ли Куан Ю. – В результате американские транснациональные корпорации заложили фундамент масштабной высокотехнологичной промышленности Сингапура».

Местная бюрократия считается одной из самых эффективных в мире. И самой высокооплачиваемой — заработки чиновников выше, чем у равных им по статусу служащих в США.

Как побороть коррупцию в России

Нам в России нужно создать систему, при которой быть «казнокрадом» не просто стыдно, но и опасно. Опыт Гонконга и Сингапура показывает, что, если руководство страны действительно намерено бороться с коррупцией, то оно должно сделать несколько шагов:

  1. Дать четкое определение видам коррупции и утвердить эти определения законодательно.
  2. Переподчинить органы по борьбе с коррупцией напрямую первым лицам государства России.
  3. Изменить кадровую политику: отбирать в органы по борьбе с коррупцией молодых, образованных сотрудников, не имеющих связей с коррупционерами.
  4. Обеспечить хороший уровень оплаты чиновников, сравнимый со средними заработками в ведущих отраслях экономики.
  5. Обеспечить хороший уровень оплаты сотрудников органов по борьбе с коррупцией;
  6. Обеспечить жесткий контроль на всех уровнях на соответствие расходов и доходов всех чиновников и членов их семей во всех ведомствах, институтах власти и госкорпораций;
  7. Обеспечить независимый контроль над работой органов по борьбе с коррупцией со стороны общества, независимого экспертного сообщества и СМИ.
  8. Обеспечить пожизненную дисквалификацию (с конфискацией имущества) государственных служащих, осужденных по коррупционным статьям.

Для борьбы с коррупцией необходимы: мужество, принципиальность, последовательность, неотвратимость наказания и жесткая политическая воля высшего руководства страны, только так можно преодолеть это зло.  

Источник: 

Победить коррупцию: как это было в Гонконге и Сингапуре. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана Титова

23.03.2015

Победить коррупцию: как это было в Гонконге и Сингапуре. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана Титова
Коррупция в России – угроза номер один для будущего России.

Читать больше

newizv.runewizv.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Власти государств Таможенного союза разрабатывают концепцию системы радиочастотной маркировки товаров легкой промышленности, благодаря которой удастся изъять из торгового оборота контрафактную продукцию, нелегально произведенную и ввезенную на территории России, Белоруссии и Казахстана. Новая система идентификации позволит проследить весь путь товара от станка до прилавка. Инициатором нововведения выступили отечественные производители продукции, которые с трудом выдерживают конкуренцию с нелегалами. По мнению опрошенных «НИ» экспертов, одними технологическими новшествами проблему не решить: необходимо ужесточать законодательство в отношении поставщиков и торговцев нелегальной продукцией.

На прошедшем заседании совета Евразийской экономической комиссии (ЕЭК) правительства трех стран Таможенного союза – России, Белоруссии и Казахстана – решали проблему борьбы с контрафактной продукцией. По экспертной оценке Союзлегпрома, объем нелегальной продукции в одной только России составляет почти 1 трлн. рублей в год. К контрафакту в данном случае относится незаконно произведенная продукция на территории страны и товар, ввезенный в нарушение законов. Объем таких изделий составляет 35% от розничного рынка легкой промышленности.

По экспертной оценке Российского союза производителей одежды, 40% товара попадает на российский рынок в обход таможенного законодательства. В основном это изделия, произведенные в Китае, Польше, Бангладеш и Турции. Также в последние годы резко увеличился импорт швейных изделий из Казахстана, хотя там нет больших объемов легальной легкой промышленности.

Для борьбы с контрафактом Минпромторг РФ предлагает специальным образом маркировать все товары легкой промышленности – как выпускаемые в стране, так и завозимые из-за рубежа. Рабочая группа, созданная при ЕЭК, в настоящее время разрабатывает концепцию системы введения радиочастотной маркировки на территории трех стран. Создаваемая система учета и контроля товарооборота позволит отслеживать изделие, которое произведено на территории России, Белоруссии или Казахстана или было ввезено в эти страны. В любой точке продажи товара можно будет определить историю его происхождения и передвижения по ТС. В случае, если товар не отразится в базе, он будет признан нелегальным. Разработчики системы маркировки опираются на успешный белорусский опыт. Там рост налогов и пошлин по отдельным товарам составил 400%.

Тем не менее опрошенные «НИ» эксперты сомневаются в эффективности маркировки при борьбе с контрафактом. Как рассказал доцент кафедры бизнеса и управленческой стратегии РАНХиГС Эмиль Мартиросян, технологически нанести радиочастотные метки на товар – дело нетрудное, но в борьбе с нелегальной продукцией этого мало. «Почему у нас в стране так много контрафакта? Потому что законодательство не предусматривает жесткого наказания для производителей и продавцов такого рода продукции. Оригинальные товары никак не защищены. За границей к нарушителям авторских прав применяется уголовное наказание, предусматривающее арест имущества и многомиллионные штрафы даже за единицу контрафакта. Наше законодательство ничего подобного не содержит», – пояснил он.

По мнению эксперта, если за распространение нелегальной продукции предпринимателю будет грозить лишение свободы, арест имущества и утрата реноме, то он серьезно задумается, прежде чем начать бизнес, связанный с контрафактом.

Председателю Союза потребителей России Петру Шелищу идея маркировки товаров для борьбы с нелегальным товарооборотом не кажется эффективной. Он считает, что производителям товаров может оказаться невыгодно наносить метки из-за дороговизны технологии, а импортеры в принципе не заинтересованы в легализации завозимой продукции, так как в этом случае им нужно платить таможенные платежи. «На мой взгляд, в борьбе с контрафактом нужно задействовать в первую очередь полицию и таможню, чтобы на корню пресечь саму возможность поступления на рынок нелегальной продукции», – сказал собеседник «НИ».

Источник: 

newizv.ru

09.10.2014

newizv.ru
"Трусы с маячком". Комментарии выпускника и преподавателя Ediscience, профессора Э. Мартиросяна

Читать больше

vedomosti.ruvedomosti.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Обучение предпринимательству сейчас модная тема в российских бизнес-школах. Но большинство студентов приходят из мира корпораций, и все, о чем они мечтают, — это престижный диплом, который поможет сделать карьеру в крупной компании.

Как-то раз на дне открытых дверей я уговорил двух предпринимателей поступить в бизнес-школу. Они с трудом согласились, поскольку для них это большие затраты», — вспоминает Сергей Савин, совладелец компании Hard & Soft Group и выпускник 2011 г. программы EMBA Ediscience РАНХиГС совместно с Антверпенской школой бизнеса. Он сожалеет, что в российских MBA-школах до сих пор обучается мало предпринимателей. «Школы с этой аудиторией не работают, ведь ее еще надо убедить инвестировать личные деньги в образование, что совсем не просто», — говорит он.

Сам Савин пришел в бизнес-школу, уже будучи предпринимателем. Он уверен, что предпринимательский дух в рамках бизнес-школы развить трудно, потому что этот дар либо есть от природы, либо его нет, но признает, что MBA-школа дала ему в руки инструменты для ведения бизнеса. «Во многих ситуациях ты просто знаешь, как действовать, а не изобретаешь велосипед», — говорит он и добавляет: за три года после окончания школы они с партнером сильно укрепили капитал своей компании.

Читайте далее: 

vedomosti.ru

17.09.2014

vedomosti.ru
"Обучение предпринимательству стало модным в российских бизнес-школах". Комментрии выпускника Российско-бельгийской EMBA Ediscience РАНХиГС (совместно с Антверпенской школой бизнеса) С. Савина.

Читать больше

Секрет выживания менеджера в эпоху, когда продажи не растут. Интервью с выпускником программы Максимом Якобсоном и руководителем европейских программ Ediscience Михаилом ЗайцевымСекрет выживания менеджера в эпоху, когда продажи не растут. Интервью с выпускником программы Максимом Якобсоном и руководителем европейских программ Ediscience Михаилом Зайцевым
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

После кризиса 2008 года прежние навыки утратили былую силу. Вы можете болтаться с большинством менеджеров в районе «нуля», а можете совершить решительный бросок вверх. Остановитесь и узнайте, как вы можете переосмыслить свои личные преимущества на ближайшие годы.

Сегодня чем больше у менеджера опыта за плечами, тем сложнее ему строить карьеру в России. Парадокс? А вы приглядитесь внимательнее к растерянности нынешнего бизнеса, не привязанного к «трубе». Вот успешный менеджер, который до 2008 года довольно потирает руки в условиях быстрого роста компании и высокой рентабельности практически на любом рынке. А вот он же в 2014 году не понимает, почему компания уже четвертый год болтается в районе нуля по доходности. О какой успешной карьере может идти речь?!

Винить в таком положении дел несчастного менеджера неправильно. Груз ответственности в большей степени лежит на тех, кто этого менеджера нанимает — на собственниках и топ-менеджерах. Бандитские 1990-е и сытые 2000-е отшлифовали до блеска навыки первых лиц находить и использовать возможности на растущем рынке. Однако 2008 год создал в российской экономике «новую реальность», в которой прежние компетенции оказываются бесполезными. Бизнес-среда изменилась, а главы компаний по-привычке перебирают в руках старые инструменты и лишь начинают осознавать, что теперь им нужны люди с радикально иными умениями.

Что нужно делать, чтобы стать востребованным в новых условиях? Кто может помочь менеджеру усилить свои личные конкурентные преимущества? И почему искать решение проблем исключительно в своем практическом опыте — не лучший вариант? Обо всем этом и многом другом E-xecutive.ru беседует с Максимом Якобсоном, который в 2005 году перевернул свои представления об управлении на российско-бельгийской программе Executive MBA Antwerp Management School совместно с Институтом бизнеса и Делового Администрирования, и руководителем этой программы Михаилом Зайцевым.

Вы получили диплом российского-бельгийской Executive MBA в 2005 году. Что побудило вас меняться тогда? И чем ситуация тех времен отличается от нынешних проблем?

Максим Якобсон: Человеку свойственно верить в то, что ему приносило успех в прошлом. До 2008 года российскому менеджеру приносили успех предпринимательские компетенции. Бери больше, кидай дальше, отдыхай, пока летит. Сегодня же кидаешь, а выхлоп равен нулю. Отсюда вытекает основная проблема развития бизнеса в России — для развития бизнеса нужны новые компетенции, но они остаются невостребованными, потому что противоречат всему тому, что сложилось в голове собственников и топ-менеджеров, сформировавшихся до 2008 года.

Почему именно до 2008 года?

М.Я.: Кризис 2008 года стал системным, он создал «новую норму». По важности он даже превосходит кризис 1998 года, когда тоже тряхнуло, но изменения были не такими существенными. Я говорю про влияние на бизнес, который не привязан к «трубе». Там, где есть «труба», бизнес растет даже вопреки менеджменту.

Так вот, до 2008 года все разумные рынки росли, и для успеха менеджеру было достаточно поспевать за общим ростом. Опережаешь ты рыночные темпы или нет — это было не так уж и важно, потому что ты в любом случае растешь. Такая среда сформировала спрос на менеджеров и собственников с предпринимательскими талантами, которые умеют разглядеть возможности и за ними угнаться за счет наращивания ресурсов.

Сегодняшние заказчики менеджеров по-привычке стремятся «купить» людей с такими же компетенциями, хотя среда изменилась радикально. От этого многие беды бизнеса.

В чем радикальность изменения среды?

М.Я.: В 2008-2009 годах нашу страну настигло будущее. В те годы все увлеченно обсуждали форму кризиса: V-образный, U-образный, L-образный… В результате появился термин «новая норма». Смысл в том, что кризис «отжал» сверхдоходы, которые сопровождали экономику первые 15 лет рыночных отношений. И возврата обратно уже не будет: бизнесы попали туда, где уже столетие находятся европейские и американские компании — в район «нуля» по доходности. За один 2009 год мы сократили отставание от западных экономик лет на сто.

В район «нуля»?

М.Я.: Я вижу растерянность в бизнес-среде. У людей 2009 год ушел в минус. 2010 год — в ноль, и люди этим гордились. 2011 год — снова ноль, уже странно. 2012 год — тоже ноль, тревожно. 2013 год — ноль, «тенденция, однако». В 2014 году — если удается выходить в ноль, люди воспринимают это как удачу.

Вся история капитализма в России укладывается в 25 лет. А на Западе это несколько веков. Капитализм у нас еще не прошел тех стадий жизненного цикла, что он прошел у них. Из этого следует, что европейцы знают что-то, чего не знаем мы. Даже если считать, что у нас один год идет за три, то в России капитализму 75 лет, а у них 200-300 лет. Поэтому я воспринимаю иностранные книги, преподавателей и общение с иностранцами как машину времени, которая позволяет заглянуть в будущее. Причем ты никогда не знаешь, насколько быстро это будущее тебя настигнет.

Вы отдали около 1 млн руб. за обучение на российско-бельгийской Executive MBA. Не многовато ли за «взаимное обогащение»?

М.Я.: Если понять ценность, то есть то, что человек получает, тогда проще разобраться с ценой. Я для себя определяю три координаты. Первое — знания, навыки, умения. Второе — знакомства: соученики по группе, преподаватели российские, бельгийские и приглашенные менеджеры-практики из разных стран. К слову, уровень учеников на программе очень высокий: на момент учебы я был директором по маркетингу в средней по размеру компании и по сравнению с группой у меня были чуть ли не самая маленькая зарплата и должность. Третье — это признание, зафиксированное на бумаге: дипломы, сертификаты и прочее.

Каждый получает все три пункта, но образование — вещь субъективная. Учат всех одинаково, а каждый получает свое. Для меня первоочередное значение имеют знания. Причем кто-то считает, что они все познали на практике и учиться им не надо. Однако личный опыт узок и специфичен. Системное образование позволяет получить в сконцентрированном виде всю мудрость мира.

Насколько опыт европейца применим в России? Вы же сами говорите, что они живут в ином этапе развития капитализма.

М.Я.: Работают ли законы физики в России? Да. Работают ли у нас законы экономики? Тоже да. Или у нас тут альтернативная Вселенная? Что, в США нет специфики ведения бизнеса? Или в Китае с их пошлинами на ввоз автомобилей в сотни процентов и копированием всего на следующий день после выхода в тираж нет особенностей? Специфика есть везде. А законы везде одни.

Михаил Зайцев: Есть сферы, где и поведение потребителей, и менеджмент существенно отличаются. Различные взгляды на одну и ту же проблему — это и есть взаимообогащение. Контингент нашей программы на 70% — люди из международных компаний. На 30% люди из российских компаний, связанных с зарубежным рынком. Вопрос в том, какие ресурсы можно найти — навыки, знания, лучшие мировые практики, — чтобы оторваться от конкурентов в своей области. На это программа и нацелена.

Хотите сказать, что обучение с бельгийцами дает мне возможность вырваться из района «нуля» и добиться, грубо говоря, «+1%»?

М.Я.: Бельгийцы учат тому, чему российский бизнес не научился до 2008 года в период быстрого роста и высокой рентабельности. Это время прошло. Для большинства бизнесов, возможно, навсегда. Мы самостоятельно научились в 1993-2008 годах растить компании на 20% при росте рынка на 30%. Да, никто не назовет то время простым: кризис, бандитские 1990-е. А сейчас совершенно другая среда, к которой люди, выросшие тогда, оказались не готовы. Им прямая дорога обучаться тому, как европейцы столетие в таких условиях работают.

Не лучше ли учиться азиатским экономическим чудесам, чем копировать Европу?

М.Я.: Рост Азии — это сочетание больших знаний и маленьких зарплат.

М.З.: Причем исключительный рост Азии в значительной степени основан на западном бизнес-образовании. Мы начинаем сотрудничество с одной из топовых китайских бизнес-школ в Шанхае. У них три аккредитации: американская AAСSB, европейская EFMB, британская AMBA. Во главе стоит китаец, который абсолютно американизирован. Лучшие мировые бизнес-практики отлично работают в развивающихся экономиках.

Национальные особенности имеют значение, когда речь идет о том, как вести маркетинг, как вести себя с сотрудниками. А системный подход, знание стратегий, операций, законов рынков, о чем и говорит Максим, все это развивает личные конкурентные преимущества менеджера колоссально.

Поэтому речь не идет о копировании того, что происходит в Европе. Речь о прорывах в менеджменте и лучших управленческих практиках, которые нужно знать. А дальше весь этот инструментарий нужно применять в российской среде, в которой, конечно, есть свои особенности.

Однако перед этим придется вложиться временем и силами. Насколько сложно совмещать учебу с семьей и работой?

М.Я.: Сколько времени вам потребуется и сколько пользы получите — это зависит от трех факторов. Мотивация, возможности и обучаемость. Чем выше обучаемость, тем быстрее усваиваются знания. Чем больше вы хотите учиться и чем больше времени вы сможете посвятить учебе, тем больше получите. В моей группе только двое сошли с дистанции, и то в самом начале. А все, у кого в глазах был даже не блеск, а хотя бы искра мотивации, финишировали и о затраченном времени не жалеют. Сейчас формат программы поменялся. Времени он занимает столько же, только распределено оно иначе.

М.З.: Во времена Максима у нас был вечерне-субботний формат. Три вечера в неделю и две субботы в месяц. Минус в том, что люди приходят на занятия вечером, а в голове у них все еще работа. Они ползанятия настраиваются. Этот формат себя изжил.

Сейчас все наши программы — и российские, и зарубежные — проходят в формате Weekend. На бельгийской программе раз в месяц проходит модуль со второй половины четверга до воскресенья. Плюс в том, что так занятия проходят концентрированно. Люди не опаздывают, не отвлекаются на телефонные разговоры. Однако такой формат требует самодисциплины, без которой окончить программу не получится.

Насколько критично, с какими оценками я добиваюсь диплома EMBA?

М.Я.: В свое время я окончил «Московский авиационный институт», где можно было получить диплом, будучи «троечником», который не способен построить самолет. Но ни одно приличное конструкторское бюро такого выпускника к строительству самолета не допустит. Здесь так же. Можно доползти до диплома, но и преподаватели, и работодатели видят «троечника».

М.З.: Российский работодатель берет человека не потому, что у него есть диплом MBA или Executive MBA. А потому что ему кажется, что этот человек — дельный, что он поможет развивать бизнес и получать прибыль. MBA дает человеку компетенции, которые позволяют соответствовать требованиям работодателя. Другая группа работодателей никогда не назначит руководителем зарубежного офиса, человека без степени MBA или EMBA. Тогда работодатель смотрит, от кого эта EMBA, на международные аккредитации и рейтинги программы.

Есть примеры таких случаев?

М.З.: Например, наш выпускник Леонид Паршенков до недавнего был генеральным директором фармацевтической компании Abbott в России, а сейчас он получил назначение — региональный директор по странам Африки компании Abbott. Вадим Горовой был аккаунт-менеджером LEGO в России, а после учебы он год разрабатывал стратегические проекты в Мюнхене для LEGO, а сейчас он генеральный директор LEGO в Стамбуле. Таких примеров много. И это результат повышения личных конкурентных преимуществ менеджеров.

Более 80% слушателей программы во время или после учебы либо меняют работу, либо получают серьезное повышение внутри компании. Наша программа единственная, которая преподается в России и входит в ТОП 100 мировых EMBA по рейтингу Financial Times. Во многом благодаря тому, что около 50% критериев рейтинга Financial Times основываются на личном материальном успехе выпускников.

Поэтому именно в ситуации, когда все боятся потерять работу, когда карьерный прогресс становится рискованным делом, именно в этих условиях компетенции менеджера, его образование и широта взглядов, которые он получает на программе, являются основным инструментом выживания и развития.

При этом работодатели все чаще отмечают, что наличие MBA или EMBA у кандидата — все менее значимый критерий для найма.

М.Я.: На работодателя давит груз личного опыта, когда он видел кучу выпускников непонятных программ. Поле бизнес-образования тоже неоднородно. Например, про свою программу я могу сказать, что уши бельгийского контроля качества торчали подавляющее количество времени. Это относится к экзаменам, формированию самой программы и подбору преподавателей, управлению качеством отдельных предметов и программой в целом. Всем известно качество бельгийского шоколада и бриллиантов. Вот качество этой программы можно сравнить с этими бельгийскими продуктами.

Но ведь есть много программ хуже этой. И эти программы оканчивают люди с результатами ниже среднего. Представьте, как эта толпа хлынула на рынок в 2000-е годы, когда на MBA была мода. А потом ажиотаж схлынул, потому что эта толпа не принесла пользы и дискредитировала тему MBA. Но есть же много выпускников, которые добились успеха не потому, что получили бумажку, а потому что принесли пользу. И эти люди незаслуженно пострадали из-за действий «безрезультатной толпы».

Как не оказаться в рядах толпы, которая приносит вред?

М.З.: Надо смотреть на соотношение цены и качества образования. Понять это соотношение, не вникая в суть программы, сложно. Поэтому надо смотреть на рейтинги, на аккредитации, обязательно ходить на дни открытых дверей, чтобы увидеть конкретных преподавателей и выпускников.

И надо понимать, что наличие одной только бумажки EMBA ничего не решает. Это лишь дополнительный аргумент к вашим компетенциям. Этот аргумент обладает разным весом в глаза работодателей. В глазах российских — меньший вес. В глазах зарубежных — больший.

А что в итоге? Ради чего весь этот риск временем, деньгами и отвлечением от работы?

М.З.: Мы же говорим про бизнес. Люди идут на программы Executive MBA, чтобы зарабатывать больше денег, стать успешнее и реализовать свои амбиции. Но чтобы этих целей добиться, у человека должен быть другой драйв. Ему должно быть интересно. Он не должен непрерывно спрашивать: «Насколько я разбогатею, если выучу основные методы организации цепочки поставок». Внутренняя мотивация к обучению должна быть. А результатом всего этого должно быть больше денег и больше карьерных возможностей.

М.Я.: Если говорить о мгновенных результатах, в 2006 году, когда я окончил Executive MBA, в моей отрасли случился локальный кризис. Мне фактически пришлось выполнять второй дипломный проект, зато я спас компанию от больших проблем. Бонус за проект превысил стоимость обучения. Я написал об этом статью «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль», которая стала статей года на E-xecutive.ru. Без этой программы проект был бы невозможен.

Помимо этого повысил доходы. Позиция осталась прежней, потому что и так была предельно высокой, а быть генеральным я не хотел и не считал нужным.

Немаловажно, что образование человек получает на всю жизнь. За 1 млн руб. можно купить Ford Focus. Ну, пять лет на нем поездишь. Ну, восемь. А знания остаются навсегда и всю жизнь дают конкурентное преимущество.

Сейчас начинаю собственный консалтинговый бизнес, который на 95% основан на знаниях, полученных десять лет назад. Конечно, надо читать новое, общаться с людьми, чтобы быть в форме.

Главное, что жить и работать после учебы становится интереснее. Ты больше видишь, больше знаешь, тебя больше слушают, ты больше можешь. Это все нематериальные результаты. Их не положишь в карман. Но именно они составляют ощущение полноты человеческой жизни.

Источник

Секрет выживания менеджера в эпоху, когда продажи не растут. Интервью с выпускником программы Максимом Якобсоном и руководителем европейских программ Ediscience Михаилом Зайцевым

10.09.2014

Секрет выживания менеджера в эпоху, когда продажи не растут. Интервью с выпускником программы Максимом Якобсоном и руководителем европейских программ Ediscience Михаилом Зайцевым
Вы хотите успешного прорыва в карьере?

Читать больше

Учебник выпускника Ediscience признан лучшим изданием по рекламеУчебник выпускника Ediscience признан лучшим изданием по рекламе
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48
Лучший учебник по рекламе

Учебник выпускника программы MBA 05, руководителя Коммуникационной группы «СТРОНГ» Дмитрия Сендерова «Реклама: теория и практика» был признан лучшим изданием по рекламе. Именной диплом Дмитрию вручили на XVII Всероссийской конференции заведующих кафедрами рекламы и связей с общественностью, проводимой совместно с Ассоциацией Коммуникационных Агентств России (АКАР).

Дмитрий Сендеров: «Я благодарю коллег за высокую оценку моей совместной работы с Председателем Союза рекламистов Украины, профессором Евгением Роматом. Огромное спасибо партнеру по бизнесу, тоже выпускнику программы Executive MBA Ediscience Антонине Гамалея, всем сотрудникам агентств «СТРОНГ» и «АРТ ЮНИОН».

Помимо основной работы в качестве руководителя рекламного агенства, я читаю лекции и консультирую многие компании, и мне часто задают вопрос - какой учебник выбрать? С одной стороны, есть прекрасная, серьезная книга К. Бове и У. Аренса «Современная реклама», но она далека от российской действительности. С другой стороны, есть масса изданий, написанных российскими авторами, но они слишком далеки от практики…

Отсюда и родилась идея – совместить системный академический подход с максимально практической направленностью. И я очень рад, что коллеги оценили наш труд!»

Учебник выпускника Ediscience признан лучшим изданием по рекламе

21.03.2014

Учебник выпускника Ediscience признан лучшим изданием по рекламе
Учебник выпускника программы MBA Ediscience (MBA 05), руководителя Коммуникационной группы «СТРОНГ» Дмитрия Сендерова «Реклама: теория и практика» был признан лучшим изданием по рекламе

Читать больше

Как расстаться с партнером по бизнесу. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Как расстаться с партнером по бизнесу. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48
  • Как расстаться с недобросовестным партнером
  • Как заранее установить с другими совладельцами правила выхода из бизнеса
  • Как действовать, если партнерам не удается договориться: примеры из судебной практики

В западных фирмах существуют подробные инструкции, как действовать, если один из партнеров хочет выйти из бизнеса. В российских компаниях, к сожалению, такие инструкции разрабатывать не принято, а законодательство не содержит четких правил на этот счет. Как быть? Есть несколько вариантов. Я расскажу о них на примере самой распространенной формы собственности – ООО.

Предложите партнеру продать свою долю.

Это самый очевидный вариант. При продаже доли третьим лицам остальные партнеры имеют право преимущественной покупки. Купить долю может как само общество, так и его участник. При покупке доли участником ее цену устанавливает продавец. Если же долю приобретает общество, ее стоимость рассчитывается по данным бухгалтерской отчетности за последний отчетный период, предшествующий дню подачи заявления о выходе из общества. Поскольку многие предприятия для минимизации налогов специально занижают стоимость балансового имущества или оформляют его на другие компании, размер чистых активов может оказаться слишком незначительным. Если установленный законом порядок выплаты стоимости доли кажется Вам несправедливым, в уставе общества при его учреждении или позднее (для этого требуется единогласное решение всех участников) можно зафиксировать другие правила (например, изменить сроки выплаты, порядок расчета стоимости доли). На какие нюансы стоит обратить внимание? Ничто не мешает Вашему партнеру найти стороннего покупателя и договориться с ним о цене, сильно отличной от той, за которую Вы готовы купить долю. Тогда Вам придется либо соглашаться на условия продавца, либо готовиться к тому, что у Вас появится новый партнер по бизнесу1. Избежать такой ситуации удастся, если заранее определить правила выхода партнера из бизнеса (например, можно установить, что любой из собственников не вправе продавать свою долю третьим лицам; подробнее см. далее: Как заранее договориться о правилах выхода из бизнеса).

Пример из практики

У ООО «Кафе «Пицца-Пита» (Астрахань) было два собственника: одному принадлежало 75% бизнеса, другому – 25%. Партнер, у которого была меньшая доля, решил продать ее третьему лицу за 10 млн руб., о чем сообщил совладельцу, направив уведомление. Возможно, цена оказалась слишком высока – в ответ основной владелец телеграммой сообщил, что отказывается давать согласие на продажу доли, а также покупать эту долю сам.

Участник продал свои 25% третьему лицу. Не согласившись с этим, основной собственник обратился в суд. По его мнению, доля была уступлена в нарушение запрета, однако суд никаких нарушений не нашел. Доводы судей были таковы: «Уставом общества не предусмотрено прямого запрета на продажу участником общества своей доли или ее части третьим лицам, в нем указано… лишь на необходимость получения согласия остальных участников». Поскольку материалами дела подтверждено, что владелец письменно отказался покупать долю, одновременно не дав согласия на ее продажу, сделка купли-продажи считается действительной (см. постановление ФАС Центрального округа от 18.05.2006 по делу №А48-2630/04-9).

Если Вам удалось договориться с партнером о покупке доли, проследите, чтобы он написал заявление о выходе из общества, – в противном случае бывший партнер потом сможет оспорить сделку. После этого собрание участников должно принять соответствующее решение и занести его в протокол общего собрания. Затем ООО в течение трех месяцев обязано выплатить партнеру стоимость доли или выдать имущество на такую же сумму. Рассмотрю еще один пример.

Пример из практики

Гражданин Н. единолично владел компанией «Ризалетт-М» (Липецк). В 2006 году он продал 50% бизнеса гражданину Т., однако год спустя решил вновь стать единственным собственником. Тогда на общем собрании участников он принял решение об исключении партнера из бизнеса и о подписании между ними договора купли-продажи доли в уставном капитале. Соответствующие изменения были внесены в уставный капитал ООО. Гражданин Т. не согласился с этим и обратился в суд, который занял его сторону. Судьи, вынося решение, исходили из того, что участник Н. не представил письменного заявления участника Т. о выходе из общества. Кроме того, общее собрание участников, как заключил суд, проходило без гражданина Т.; по крайней мере, первый собственник не представил доказательств, что он надлежащим образом уведомил своего партнера о времени и месте собрания. Поэтому решение общего собрания суд счел не имеющим юридической силы, а договор купли-продажи – недействительным (см. постановление ФАС Центрального округа от 11.12.2008 №Ф10-5639/08).

Попробуйте разделить бизнес

Еще один вариант расстаться с партнером – разделить компанию на два или несколько самостоятельных бизнесов. Это всегда болезненный процесс. А для некоторых предприятий такой вариант не подходит (например, если основные активы компании – неделимое производственное оборудование). Легче применим этот способ в отношении фирм, оказывающих услуги. Скажем, одно рекламное агентство было разделено между двумя совладельцами даже без официальной процедуры реорганизации. Просто один из партнеров создал новую компанию и с согласия другого участника общества увел с собой нескольких сотрудников, а также забрал часть клиентов, подписав с ними новые соглашения. В крайнем случае есть возможность ликвидировать компанию – тогда каждый участник получит ее активы пропорционально своей доле и начнет заниматься новым бизнесом.

Исключение партнера через суд

Если партнер не выполняет своих обязательств и не хочет продавать долю, Вы можете исключить его из общества принудительно – через суд. Подать ходатайство могут партнеры, владеющие в совокупности не менее чем 10% долей. Надо сказать, что исключение через суд – достаточно сложный механизм. Основная трудность – собрать доказательства, подтверждающие, что участник создавал препятствия работе компании. У нас в стране пока мало успешных судебных дел такого рода, поскольку суды считают, что исключение из ООО – это крайняя мера, предполагающая веские основания. Однако случалось, что истцы выигрывали подобные дела.

Пример из практики

Один из собственников ООО «Труд-Сервис» (Магадан) обратился в арбитражный суд с целью исключить совладельца из бизнеса (их доли в бизнесе были распределены пополам). Основание – умышленное совершение партнером действий, направленных на причинение вреда компании. Какие же действия совершил совладелец? Он удерживал учредительные и иные документы ООО, а также его печать, что не давало предприятию совершать сделки с контрагентами и представлять документы в налоговые органы. Распространял информацию о том, что вскоре общество будет ликвидировано, сорвав из-за этого несколько сделок. В результате компании пришлось брать копии учредительных документов в ИФНС и нести расходы по оплате пошлины за их выдачу; также фирма потратилась на изготовление новой печати. Следствием этого стали и неблагоприятные для ООО результаты проверки со стороны трудовой инспекции. Поскольку первый собственник представил все доказательства, суд не только счел действия второго учредителя существенно затрудняющими деятельность компании, но и расценил их как совершенные исключительно с целью причинить вред бизнесу. В итоге недобропорядочный собственник был исключен из ООО (см. постановление ФАС Дальневосточного округа от 12.02.2010 №Ф03-7755/2009).

Часто в судебных исках в качестве основания для исключения участника из ООО собственники указывают его неявку на общие собрания. Однако этот аргумент суды не считают достаточным для исключения. Чтобы суд удовлетворил такой иск, Вам придется представить доказательства, что:

  • Вы надлежащим образом уведомляли соучредителя о собраниях, однако тот на них не являлся;
  • Ваш партнер систематически не посещал собраний, не имея на то уважительных причин;
  • из-за неявок партнера на собрания Вы не могли принимать решений, предполагавших единогласие, что оборачивалось негативными последствиями для деятельности компании.
Как заранее договориться о правилах выхода из бизнеса

Чтобы застраховаться от описанных проблем, можно уже сейчас принять новую редакцию устава Вашей компании, предусмотрев в документе порядок действий на случай, если Вы или Ваши партнеры захотите выйти из бизнеса. Я настоятельно рекомендую это сделать, пока Вы способны рассуждать беспристрастно и у Вас с другими совладельцами нет взаимных обид.

Есть несколько вариантов выхода из ООО. Можно закрепить в уставе только одну процедуру, а можно сразу несколько, для разных ситуаций. Вот самые распространенные.

Если у Вашей компании есть участник, владеющий меньшей долей

Можно предоставить миноритарию право продать при желании долю другому партнеру или партнерам через определенное время после покупки (год, два, три) по определенной цене. Ценой может быть:

  • рыночная стоимость (обычно ее определяют независимые оценщики);
  • фиксированная стоимость, о которой договариваются стороны;
  • стоимость, определяемая исходя, например, из EBITDA за последние три года работы компании.
Обратите внимание! Если Вы решите продать свою долю, естественно, что предприятие-покупатель настороженно отнесется к наличию миноритария и даже, возможно, из-за этого вовсе откажется от сделки. Опасения понятны: ведь покупателю придется совершать те или иные шаги не иначе как по согласованию с миноритарием. Кроме того, миноритарная доля может попасть к рейдерам, что создаст угрозу всему бизнесу. Поэтому нужно заранее включить в устав такое положение: продавая долю, Вы имеете право потребовать от миноритария, чтобы тот продал и свою на аналогичных условиях. Это выгодно: ведь если продаются сразу все доли, Вы можете запросить за компанию более высокую цену.

Если доли распределены пополам

Если партнеры владеют равными долями, заставить одного из них купить долю другого нельзя – нужно установить процедуры, одинаковые для всех. В США для выхода из таких ситуаций разработан механизм push-pull.

Простой push-pull. Закрепляется условие о том, что один из партнеров предлагает купить долю другого (например, за 1 млн долл. США), но при этом должен быть готов продать и свою долю за эту же сумму. То есть если один из участников хочет расстаться с партнером и купить его долю, то второй может выбрать: либо продать свою долю за предложенную цену, либо купить за эти же деньги долю совладельца

Торговый push-pull. Допустим, у ООО два участника – A и B. Фиксируется условие, согласно которому участник A предлагает купить долю участника B – например, за 1 млн долл. США. В ответ участник B имеет право предложить купить долю участника A за 2 млн долл. Однако, если участнику A не хочется продавать свою долю, он может предложить партнеру B, чтобы тот все же купил его долю – за 3 млн. И так далее, пока они не договорятся. Главное – ограничить торги количеством предложений или определенным временем. Ограничение по времени – не самое выгодное решение: могут возникнуть разногласия с датой поступления предложения. Лучше ограничить процедуру количеством предложений – например, предусмотреть, что каждый имеет право выдвинуть по три предложения.

Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.

Как расстаться с партнером по бизнесу. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

13.11.2013

Как расстаться с партнером по бизнесу. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Читать больше

Как понять, что Вы берете на работу лучшего специалиста по продажам. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Как понять, что Вы берете на работу лучшего специалиста по продажам. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства. В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (Ediscience РАНХиГС). Стажировалась в Дарэмском университете (Великобритания). Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – 14 лет.


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какая проверка поможет Вам безошибочно определить будущую «звезду» отдела продаж
  • Какие вопросы позволят понять, готов ли кандидат работать на результат
  • Что можно выяснить, задавая неудобные вопросы

Можно ли предсказать, насколько успешен будет специалист по продажам? Мой опыт показывает, что да. Есть методики, которые еще на стадии отбора позволяют понять, есть ли у человека шансы стать «звездой» отдела продаж Вашей компании. В этой статье я рассмотрю самые эффективные из таких методик.

Оцените нацеленность соискателя на достижение результата

Проверьте навыки самопрезентации кандидата (см. табл. 1). Я, например, практически всегда задаю один из следующих вопросов: «Почему мы должны взять на эту должность именно Вас?», «Зачем нашей компании такой сотрудник, как Вы?», «Какую выгоду получит предприятие, взяв Вас на работу?». Ответы должны демонстрировать уверенность кандидата в себе, нацеленность на результат, а не на процесс и высокую мотивацию работать именно в Вашей компании.

О наличии такой мотивации можно говорить, если соискатель заранее узнал о Вашем предприятии как можно больше: что за продукцию Вы продаете, кто партнеры и клиенты компании. Практика подсказывает, что самые успешные кандидаты, ставшие впоследствии «звездами» отдела продаж, давали такие ответы:

  • «Я могу увеличить оборот Вашей компании на столько-то процентов за такой-то срок благодаря детальной проработке региональной клиентской базы, привлечению новых заказчиков, дизайнеров, строителей и т. д.»;
  • «У меня большой стаж работы в сфере продаж, в частности успешный опыт сотрудничества с такой-то компанией (рекомендации прилагаются к резюме), я умею находить общий язык с крупными заказчиками, способен действовать в стрессовых ситуациях (примеры приводятся), могу снизить издержки предприятия за счет более эффективного взаимодействия с клиентами по таким-то пунктам».

Поставьте кандидата в условия, приближенные к реальным

«Продажа здесь и сейчас»

Попросите соискателя продать Вам, например, шариковую ручку или светильник – то есть смоделируйте реальную ситуацию общения с потенциальным клиентом. Плохой менеджер по продажам начнет уточнять, сколько стоит товар, какие у него свойства. Хороший – попытается наладить с Вами контакт, выяснить Ваши потребности, представить продукт как средство удовлетворения этих потребностей, а также сумеет отвести возражения относительно цены.

Пример. Вы заявляете продавцу, что подобный светильник (или любой другой товар) можно приобрести у китайского поставщика по более низкой цене. Хороший кандидат возразит: «Стоимость светильника европейского производства всего на 30% выше, чем у сделанного в Китае, а вот срок службы, как показывает практика, дольше минимум в два с половиной раза – ведь в Европе используют качественные материалы. Так что если разделить цену на время эксплуатации, то купить светильник, выпущенный в Европе, окажется выгоднее, чем взять китайский аналог». Также хорошим ответом является такой: «Да, возможно, у нас на самом деле немного дороже – но и служить наш прибор будет дольше, так как мы продаем только ту продукцию, в каче¬стве которой уверены. Кроме того, Вы получите гарантию на один год – а на рынке Вам удастся найти товар с гарантией?».

Решение кейсов

Предложите кандидату несколько ситуаций, с которыми менеджер по продажам может столкнуться в процессе работы, и оцените, способен ли он моментально сориентироваться.

Кейс 1 (для менеджера по продажам в сегменте b2b). Я описываю такую ситуацию: «Представьте, что Вы с начальником отдела продаж должны были отправиться в крупную компанию на переговоры с лицом, принимающим решение о покупке. Но Ваш руководитель заболел и не может прибыть на встречу. Переносить переговоры нежелательно: есть опасность потерять клиента. Что Вы предпримете?».

Неверная реакция: возможен один из двух ответов. Первый: менеджер все же решается перенести встречу. Это позволяет заключить, что он боится ответственности и не заботится об интересах компании. Второй: менеджер намеревается поехать на переговоры, не обсудив с руководителем позицию своей компании. Такой ответ свидетельствует об авторитарности кандидата и его неумении работать в команде.

Верная реакция: «Я готов поехать и самостоятельно провести переговоры, но предварительно созвонюсь с руководителем, чтобы обсудить с ним нашу позицию (возможные скидки, отсрочки, условия поставки и другое)». Соискатель демонстрирует лидерский потенциал, деловую хватку, самодисциплину, соблюдение субординации, а самое главное – нацеленность на результат.

Кейс 2 (для менеджера по продажам в сегменте b2c). Мы предлагаем представить, что клиент, которому Вы хотите продать светильник, задает Вам вопрос: «А почему я должен купить этот товар?».

Неверная реакция: кандидат отвечает шаблонно («Это очень хороший продукт», «У нас отличная цена», «Это лидер продаж»). Такие ответы свидетельствуют о слабой профессиональной подготовке менеджера и его неумении презентовать товар.

Верная реакция: кандидат отвечает уверенно, логично, приводит убедительные доводы, обращаясь при этом лично к клиенту, а не произнося в пустоту заученный текст. Пример хорошей презентации: «В этом светильнике реализована такая-то энергосберегающая технология, поэтому его покупка обеспечит Вам примерно 30-процентную экономию электроэнергии. Это для Вас существенно?».

Испытайте кандидата непосредственно в работе

Часто после первичного отбора мы приглашаем соискателей пройти испытание в розничных точках продаж наших клиентов. Перед тестом кандидатов знакомят с правилами поведения персонала в конкретном магазине. В ходе испытания, которое продолжается один рабочий день, соискатель демонстрирует навыки продаж, а также получает опыт работы с конечным потребителем. Наша задача – оценить как количественные результаты каждого кандидата (общая сумма продаж, номенклатура товаров), так и качественные характеристики (навыки общения с клиентами, вежливость, умение работать в команде, способность убеждать). Принимая решение по итогам испытания, мы учитываем мнение клиентов – владельцев магазинов. Был случай, когда по окончании теста директор магазина переманил к себе двух из пяти наших соискателей, благодаря которым выручка в день испытания выросла вдвое по сравнению с обычным показателем.

По моим наблюдениям, у этого метода есть особенности. Во-первых, в столицах владельцы магазинов не так охотно соглашаются на участие в эксперименте. Во-вторых, полевые испытания выгоднее проводить во время акций, предполагающих наем промоутеров: в их роли могут выступить кандидаты на должность менеджера по продажам.

Проведите стресс-интервью

Суть метода в том, чтобы поставить человека в неудобное положение – может, даже задеть его самолюбие. Я, например, задаю такие вопросы: «На какой машине Вы ездите? Да, не очень-то солидно…», «Вам не кажется, что Ваши достижения на последнем месте работы более чем скромны?». Перспективный кандидат сумеет найти достойный ответ: «Сейчас машина меня вполне устраивает. Главное, что она ездит. А также то, что я хочу у Вас работать и готов добиваться хороших результатов», «Да, в компании Вашего масштаба такими достижениями, пожалуй, никого не впечатлишь – но на старой работе я был одним из лучших сотрудников. Мне удалось привлечь таких-то клиентов, и я готов представить их рекомендации».

Если кандидат Вас устроит и Вы решите принять его на работу, нужно извиниться за резкость, проявленную в ходе собеседования, пояснить, что Вы вели себя так с целью проверить профессиональные навыки соискателя, и объявить, что эту проверку он прошел блестяще (см. также табл. 2).

Ищите «звезд» отдела продаж в других компаниях

Мне не раз случалось привлекать высококлассных специалистов со стороны. В последний раз таким способом я нашла менеджера для нашего ключевого дистрибьютора. Заинтересовавший меня кандидат работал в риелторской фирме; мы с ним познакомились, когда он подбирал помещение для магазина светотехники. Этот риелтор выделялся высокой работоспособностью, ориентированно¬стью на результат и хорошими навыками общения. Когда я предложила ему сменить род деятельности, он проявил сдержанный интерес и задал несколько вопросов по существу: «Каких результатов я должен достичь к такому-то сроку?», «По каким критериям будет определяться успешность выполненной работы?», «За счет чего предполагается поддерживать продажи?». Мои ответы его устроили, а наше предложение по зарплате (40% дохода – оклад, 60% – доля от продаж) выглядело намного привлекательнее ¬условий, на которых он работал в агентстве недвижимости: основную часть дохода риелтора составляет именно процент от сделки. Сегодня этот сотрудник возглавляет отдел корпоративных продаж компании «Электросила». Он привел в компанию троих своих коллег, которые образовали костяк отдела.

Оценивайте кандидата на основании его внешнего вида и жестикуляции

Я всегда обращаю внимание, насколько заявления собеседника соотносятся с его мимикой, жестами, интонациями и т. д. В моей практике был случай, когда соискатель, прошедший все этапы отбора, на последнем собеседовании, как только речь зашла о рекомендациях, покраснел и засуетился. Такое поведение меня насторожило. Проверка показала, что у кандидата блестящие навыки самопрезентации, но низкая эффективность, о чем нам и сообщили его бы¬вшие работодатели, контактных данных которых для проверки рекомендаций он нам не оставил.

Беседуя с соискателем, обращайте внимание:

  • на внешний вид (хороший кандидат – ухоженный, современно одетый и аккуратно причесанный, желательно в деловом костюме);
  • самооценку, уверенность в себе (собеседник спокоен и адекватен, не заносчив, не претенциозен);
  • физическое состояние (подтянутый, с энергичной походкой);
  • позу (небольшой наклон вперед, в сторону собеседника, свидетельствует о заинтересованности соискателя);
  • мимику (улыбка, располагающий взгляд).

Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.

Как понять, что Вы берете на работу лучшего специалиста по продажам. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

12.11.2013

Как понять, что Вы берете на работу лучшего специалиста по продажам. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
Справка

Ковальцева Наталья Управляющий партнер, компании Natali Kovaltseva, Астрахань

Читать больше

Как составить план стратегического развития бизнеса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Как составить план стратегического развития бизнеса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства. В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (Ediscience РАНХиГС). Стажировалась в Дарэмском университете (Великобритания). Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – 14 лет.


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Что включает карта стратегического планирования
  • Как не ошибиться в выборе финансовых целей
  • Как выстроить кадровую политику, соответствующую Вашим планам

Правило 1. Сформулируйте девиз и задачу предприятия. Девиз нужен такой, чтобы и сотрудники, и потребители сразу понимали, что представляет собой компания или к чему она стремится. Скажем, наш девиз – «Мы дарим людям свет! Освещаем дома, офисы, улицы и города». А вот пример задачи: через пять лет увеличить оборот предприятия во столько-то раз и укрепить свои позиции на рынке. В зависимости от задачи компания определяет свои стратегические цели (это могут быть рост рентабельности капитала с 6 до 16%, совершенствование качества продукции, увеличение объемов продаж на 30–35%, снижение производственных издержек на 30%).

Правило 2. Назначьте ответственных за реализацию отдельных пунктов стратегического плана. Кроме того, с основными положениями стратегии нужно ознакомить всех сотрудников компании, чтобы они понимали, какой результат должны дать их совместные усилия. Для этого можно подготовить специальную презентацию.

Правило 3. Проанализируйте актуальное положение дел на рынке и в Вашей компании. Учитывайте такие факторы, как возможное вступление России в ВТО, рост цен на сырье и энергоносители, таможенные пошлины. Также обратите внимание на социальные тенденции, например снижение или рост уровня безработицы в целом по стране или в интересующих Вас регионах.

По итогам анализа определите сильные и слабые стороны предприятия, выявите возможности и угрозы со стороны рынка. Например, в нашем случае результаты выглядели так:

Возможности: создание новых продуктов, участие в тендерах, открытие центра гарантийного обслуживания и техподдержки, развитие сбытовой сети, формирование инженерной базы.

Угрозы: слабое стратегическое планирование, вытеснение отечественного производителя, сезонные колебания спроса.

Сильные стороны: удобное местоположение, развитые производственная база и товаропроводящая сеть, использование инноваций, хорошая репутация у потребителей.

Слабые стороны: зависимость от таможенных пошлин, высокая себестоимость продукции, большие расходы на инновации, обилие дешевой конкурентной продукции, зависимость от поставщиков.

На основании этого мы сформулировали несколько вариантов стратегии.


Правило 4. Разработайте функциональные стратегии. Функциональные стратегии – это планы действий всех отделов предприятия. Приведу пример. Компания «Профи» в 2010 году выводила на рынок инновационные продукты. Сначала отдел маркетинга проанализировал существующий рынок, затем было принято решение о разработке новых продуктов, прошла энергичная рекламная кампания. Финансовый отдел привлек инвестиции для строительства дополнительных производственных мощностей. Производственный отдел составил план выпуска новых видов продукции, запланировал закупку нового оборудования, его монтаж и ввод в эксплуатацию. Кадровый отдел, учтя это, разработал функциональную стратегию, предусматривающую прием и обучение новых работников, а также подготовку менеджеров среднего звена к переходу на новые должности.

Правило 5. Определите систему отчетности и контроля. Она включает четыре этапа: установление нормативных значений для ключевых показателей, измерение достигнутых результатов, сравнение их с нормативами и (при необходимости) корректировку этих значений.

Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.

Как составить план стратегического развития бизнеса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

06.11.2013

Как составить план стратегического развития бизнеса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
Справка

Ковальцева Наталья Управляющий партнер, компании Natali Kovaltseva, Астрахань

Читать больше

Как защитить информацию, опубликованную на сайте. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Как защитить информацию, опубликованную на сайте. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48
  • Какую информацию нельзя защитить и как поступать в этом случае 
  • Какие средства технической защиты от копирования наиболее эффективны 
  • Как готовить информацию для публикации на сайте, чтобы предотвратить утечку важных сведений

Думать о защите выложенной на сайте информации в первую очередь приходится фирмам, которые на ней зарабатывают, например фотобанкам или компаниям, продающим видео- и аудиофайлы. Однако охранять информацию на сайте нужно и компаниям, которые не занимаются передачей прав на объекты интеллектуальной собственности. Например, когда производство снэков еще не было популярным в России бизнесом, одна компания стала искать инвестиции для налаживания массового выпуска сухариков. Чтобы продемонстрировать потенциальным инвесторам эффективность производства, она поместила на сайте подробную информацию о производстве. Этим воспользовались конкуренты. Они наладили аналогичное производство, а предприятие, которому принадлежала идея, так и не сумело привлечь инвесторов.

Какая информация нуждается в защите

Как правило, защищать нужно результаты интеллектуальной деятельности. Это могут быть размещенные на сайте базы данных, полезные модели, промышленные образцы, секреты производства (ноу-хау), товарные знаки, коммерческие обозначения, фирменные наименования и т. д.

Некоторые объекты, например идею, полностью защитить невозможно. Однако идея нуждается в охране больше всего. Единственный выход – сообщение не всей информации: опишите саму идею, но не раскрывайте составляющие, необходимые для ее реализации. Так поступила предприниматель из Калининграда, продающая через Интернет диски с пошаговой инструкцией по выращиванию клубники в домашних условиях. На сайте она рассказала, каких успехов ей удалось достичь, выращивая клубнику, и в общих чертах описала, что для этого пришлось сделать и сколько денег вложить. Читать больше ознакомиться с технологией выращивания клубники можно, заказав диск.

Юридическая защита информации

Как российские компании защитили свои сайты (примеры из судебной практики)

1. Компания «Инси» из Челябинска разработала сайт, на котором рекламирует свою продукцию; его страницы содержат разные материалы, расположенные определенным образом. Исключительные права на содержание сайта принадлежат «Инси». Какое-то время спустя компания обнаружила, что часть ее контента была размещена на сайте предприятия-конкурента. Спор разрешил суд. В качестве доказательств «Инси» привела протоколы осмотра сайтов нотариусом. Он подтвердил, что на 22 страницах из 27 усматривается полное совпадение в подборе и расположении материалов. Компания потребовала компенсацию в размере 1 млн руб., однако суд постановил взыскать с нарушителя только 200 тыс. руб., а также судебные расходы в сумме чуть более 153 тыс. руб. Судьи так аргументировали решение: «После уведомления истца сайт ответчика был закрыт на реконструкцию… Таким образом, нарушение не носило длительный, множественный и тяжкий характер» (постановление Шестнадцатого арбитражного апелляционного суда от 14.11.2008 №16АП-157/08(1).

2. Издательству «Проспект» принад¬лежат исключительные права на использование книги «Финансы организаций». Выяснилось, что владельцы одного из сайтов предлагали приобрести электронную копию этой книги. Факт подтвердил нотариус, составив протокол. Издательство обратилось в суд о взыскании с нарушителя компенсации в размере 30 тыс. руб. Суд требование удовле¬творил (постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 25.12.2009 №17АП-12079/2009-ГК).

Подготовлено редакцией с использованием системы «КонсультантПлюс».

Еще до публикации на сайте нужно позаботиться о защите не только товарного знака, полезной модели или промышленного образца, но и других элементов стиля компании. Например, компания McDonald’s зарегистрировала в качестве товарного знака и графический значок в виде буквы М, и слоган «Вот что я люблю».

Если на сайте публикуется литературное произведение, рекомендую Вам зарегистрировать его в Российском авторском обществе. Однако учтите, что в некоторых ситуациях закон разрешает без согласия правообладателя и без выплаты вознаграждения использовать опубликованную на сайте информацию (обязательно указав имя автора и источник заимствования)2. Это относится, например, к случаям цитирования в научных или информационных целях, а также к случаям, когда отрывки из произведения используются в качестве иллюстраций в объеме, который оправдан поставленной целью.

Для уведомления о принадлежащем Вам исключительном праве на произведение используйте знак охраны авторского права © с указанием года создания произведения и названия компании. Знак необходимо ставить в конце каждого охраняемого произведения и внизу каждой страницы сайта, например: © 2010 KPMG International Cooperative (KPMG International). В случаях, когда указывают не конкретный год опубликования, а временной отрезок, например © 1995–2011 Студия Артемия Лебедева, невозможно определить дату первого опубликования, а это затрудняет защиту первенства Вашего авторского права при его нарушении.
Товарные знаки должны сопровождаться значком ®. С его помощью Вы сможете предупредить посетителей сайта о том, что право на данное обозначение зарегистрировано.

Технические средства защиты данных от копирования.

Обсудите с программистами методы защиты особо ценной для Вас информации.

Запрет на копирование. Наиболее распространенные способы не требуют дополнительных затрат, и их может применить любой программист. Это:

  • запрет кэширования (сохранения информации в буфер обмена);
  • запрет копирования элементов страницы;
  • запрет выделения текста и его копирования с помощью клавиш Ctrl + C;
  • ограничение функции сохранения картинки;
  • защита от копирования модальными окнами;
  • кодировка исходного кода страницы.

Нанесение на электронное изображение «водяных знаков». Если Вы выкладываете на сайте документы или изображения, их можно защитить «водяными знаками» или надписями с указанием правообладателя. Например, так поступила кондитерская «Алтуфьево», поместившая на сайте каталог своих тортов. Чтобы фотографии изделий не использовали другие кондитерские, компания на каждое фото нанесла свой логотип, заходящий на изображение торта. Такой вариант защиты фотографий применяют и большинство цветочных интернет-магазинов.

Выкладывайте графику в низком разрешении. Это сделает копирование графических объектов для профессионального использования бессмысленным. Так поступает, например, агентство Fotobank: желающие опубликовать фотографии в СМИ или использовать их в рекламе должны купить изображения в высоком разрешении.

Также можно поручить программистам разработать систему защиты от хакерских взломов. Нужна ли такая защита, зависит от ценности размещаемой информации. Бюджет – от 1000 руб. до нескольких миллионов долларов США. Но практика показывает: если опытные хакеры задались целью взломать Ваш сайт, они своего добьются.

Как подготовить информацию к публикации на сайте.

Порядок работы с информацией можно описать во внутреннем документе. В нем нужно указать, что считается конфиденциальной информацией, какие этапы обработки она должна пройти перед публикацией, какие категории данных есть в компании и какие группы лиц имеют право доступа к информации той или иной категории.

Установите уровни конфиденциальности информации. Информацию можно разделить на две группы: общедоступные сведения и данные, доступ к которым имеет ограниченный круг лиц. Защищать нужно информацию, доступную не всем (скажем, только сотрудникам или только клиентам компании).

Поручите программисту или разработчику сайта обеспечить разные уровни доступа для сотрудников и клиентов. Например, сведения о структуре компании, внутренние нормативные акты, инструкции и телефонный справочник должны быть доступны сотрудникам организации, но закрыты для более широкого круга лиц. Целесообразно разделить всех сотрудников на группы, имеющие разные режимы доступа к информации:

  • руководители высшего звена (имеют доступ ко всей информации);
  • руководители отделов (имеют доступ к профильным и общим сведениям);
  • все остальные сотрудники (имеют доступ к общим сведениям).

Клиентам обычно предоставляется информация о ценах и скидках. Если Вы не хотите, чтобы этими данными воспользовались конкуренты, но Вам надо, чтобы клиенты всегда были в курсе цен и специальных акций, сделайте информацию доступной только для клиентов (зарегистрированных пользователей). Для этого регистрируйте клиента на сайте при первой покупке или в ходе предварительного общения с ним менеджера.

Определите порядок согласования всей размещаемой на сайте информации. Порядок может быть таким.
1. Сотрудник PR-отдела готовит информацию.
2. Руководитель юридического отдела проверяет сведения и при необходимости согласовывает их с соответствующими специалистами (например, с финансовым директором).
3. Если информация признана юристами и специалистами по финансам особо ценной для компании, публикацию утверждает Генеральный Директор.

Что делать, если информацию с Вашего сайта уже украли
1.
Соберите доказательства кражи. Например, если речь идет об использовании изображения с Вашего сайта в наружной рекламе, можно сфотографировать рекламные щиты или растяжки и привлечь третьих лиц для фиксирования факта нарушения.
2. Попытайтесь урегулировать вопрос в претензионном порядке.
3. Обратитесь в суд. Но прежде проанализируйте, стоит ли защита Ваших прав тех немалых усилий и времени, которые потребуются для ведения судебного процесса. Иногда легче смириться с произошедшим. В суд все же стоит обратиться в следующих случаях:

  • Вам нанесен существенный вред;
  • Вы хотите создать прецедент (чтобы другим неповадно было);
  • Вы хотите получить какую-либо выгоду (компенсацию ущерба и др.).

Например, менеджеры одного российского интернет-ресурса обнаружили, что на телевидении активно рекламируется новая передача, название которой совпадает с адресом их ресурса (зарегистрированный товарный знак). Руководство сайта не стало спешить и дождалось выхода передачи в эфир, после чего предложило телекомпании выкупить право на использование товарного знака за приличную сумму. Телекомпании, вложившей много средств в раскрутку проекта, ничего не оставалось, как согласиться с предложением. А интернет-ресурс, помимо денег, получил бесплатную телевизионную рекламу своего названия. См. также: Как российские компании защитили свои сайты (примеры из судебной практики).

Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.

Как защитить информацию, опубликованную на сайте. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

25.10.2013

Как защитить информацию, опубликованную на сайте. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Читать больше

О качествах лидера, ценностях компании и целях бизнеса в интервью Сергея Давыдова, выпускника программы MBA EdiscienceО качествах лидера, ценностях компании и целях бизнеса в интервью Сергея Давыдова, выпускника программы MBA Ediscience
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Для чего нужно идти учиться на MBA, а для чего нет?

Я думаю, что если управление людьми конкретного человека не интересует  независимо от сферы деятельности, то, скорее всего этому сотруднику не нужно получать это образование.

В этом случае нужно строить горизонтальную экспертную карьеру - на этом поприще можно добиться большего успеха, чем, если полезть по карьерной лестнице наверх.  В современных компаниях можно строить такую экспертную карьеру и материальная мотивация на этой карьерной ветви не будет отставать от управленческой.  В моей жизни было много примеров, когда  люди хотели больше денег и переходили на управленческие должности. Но на новой должности трудно продолжать заниматься экспертизой или решать инженерные задачи. Необходимо ставить цели, выбирать способы их достижения, создавать организационные структуры, набирать команду и мотивировать ее, а это уже совсем другие навыки и суть работы. На экспертизу же практически не остается времени.  Первоклассные инженеры терялись и не справлялись с поставленными задачами. Программа MBA, на мой взгляд, сосредоточена как раз на развитии менеджеров и нужна, прежде всего, для людей, которые строят менеджерскую карьеру.

Лидером может стать каждый?  Или это можно в себе воспитать?

Можно воспитать,  но далеко не все. Мое личное убеждение,  что лидер – это человек, у которого еще есть и врожденные способности вести за собой людей, зажигать их.  Для этого нужен талант. Под талантом  обычно понимают то, что ты делаешь легко, быстро, без видимых усилий, но при этом эффективно и качественно. Если у тебя есть такие уникальные способности,  ты, скорее всего, будешь ярким и успешным на своем поприще и, в том числе, на управленческом. В противном случае можно воспитать в себе лидерские качества разными методиками ценой серьезных усилий, и добиться  успеха,  но стать ярким лидером, на мой взгляд, будет тяжело.

Можете ли вы подробнее рассказать, на каких ценностях строится работа в вашей компании?

У нас в компании существует четыре ценности: результативность, безопасность, добросовестность, лидерство. Если человек приходит работать в компанию и принимает решения в соответствии с этими ценностями,  то он будет добиваться успеха.  Ценности должны разделяться и приниматься работниками, в противном случае компании нужно искать другого работника, а работнику другую компанию. Это, например, как в семье, где принято говорить правду, все поступают честно. Но бывают и случаи, когда другой взгляд на мир становится причиной того, что родственники перестают общаться.

Как оценивается, придерживается ли потенциальный сотрудник ценностей компании или нет?

У нас есть ряд инструментов, которые менеджеры и сами работники используют для оценки и самооценки, которые базируются на лидерских компетенциях, которые в свою очередь нацелены на поддержку ценностей.  Наиболее массовым является процесс оценки критериев личного вклада (КЛВ), от которого зависит часть годового премирования. Это, по сути, оценка не того, «что» работник делает, а того «каким способом» он добивается целей. Кроме оценки по КЛВ в компании распространены и другие способы оценки: People Review, оценка 360 и др. Но что является неотъемлемой частью любой оценки, так это предоставление обратной связи - наиболее важная часть любой оценки. Важно давать конструктивную обратную связь, чтобы она была услышана и использована работником для планирования своего развития.

Это оценивают другие сотрудник или..?

Это оценивает руководитель. Причем оценивает абсолютно экспертно. И мы не боимся субъективности, потому что  мы доросли до того, чтобы отделять  личность от рабочего поведения.

Какими качествами должен обладать лидер?

Многими, но мне хотелось бы сделать акцент на умении строить команду. У руководителя только две руки. Если у него не будет команды, он не сможет реализовывать масштабные задачи. Лидер просто обязан готовить свою команду, постоянно заботиться о том, чтобы люди росли, уметь отпускать отличных работников для того, чтобы они смогли строить свою карьеру дальше. Построение команды зачастую сталкивается с необходимостью менять людей. Такое решение всегда болезненно, но это бывает необходимо.  Как известно, плохих людей не бывает -  бывают неподходящие человеку должности.  Конечно, сначала нужно присмотреться, поговорить с этим человеком, дать обратную связь, но если не получается, то надо расставаться. Иначе цели, которые вы ставите перед собой, пострадают.

Какая основная проблема российских компаний?

Я думаю, что это среда ведения бизнеса. Именно она формирует подход собственника к ведению бизнеса. Нужно быть откровенным, в нашей стране строить долгосрочный бизнес трудно. Государство пытается сделать инвестиционный климат привлекательным, но до серьезных успехов еще далеко и это даже не моя оценка, это оценка всевозможных рейтингов нашей страны.

А какое у вас кредо успеха? Как лидер принимает то, что в чем-то он  не успешен?

Успех – сложная вещь, ее трудно оценить, потому что оценка субъективна по своей сути. Можно получить две диаметральные оценки успешности одного и того же человека из уст двух оценивающих. Есть внешние признаки успеха, но при этом внутри можно быть абсолютно неудовлетворенным. На мой взгляд, важно, чтобы эти две оценки внешняя и внутренняя не сильно отличались, тогда возникает баланс и удовлетворенность тем, что ты делаешь.

Я думаю, что перфекционизм присущ  многим, это личностная характеристика. Некоторые лидеры заставляют всех делать всё идеально, чтобы результат работы блистал.  Взять того же Стива Джобса. Сколько раз переделывались варианты  внешнего вида, созданных им «гаджетов». Он тратил безумные деньги на какие-то стеклянные лестницы в apple store, покраску станков на производстве в специальные цвета.  Он был лидером, но в то же время перфекционистом. Он не мог себе даже мебель домой купить, потому что не мог ее выбрать. У него было достаточно денег, но у него был пустой дом.

Есть люди, которые ставят перед собой цели, достигают их и получают удовлетворение от этого. А есть люди, которые ставят цели, достигают их, но продолжают быть недовольными результатом.  На мой взгляд, второй вариант разрушительный, особенно в современной среде, это стрессовая модель. Должна быть разрядка, должно быть удовлетворение. Если у тебя его нет, то ты начинаешь себя съедать.

Говорят, что цель работы любой компании – это прибыль. С другой стороны, если почитать знаменитых экономистов, то они отрицают такую постановку цели. Какая цель у коммерческой организации?

У современной компании  цели бизнеса должны быть нерыночными. В противном случае у нее не будет успеха в долгосрочной перспективе. Этому есть множество примеров. Взять хотя бы ситуацию с компанией BP и Мексиканским заливом.  Почему эта компания выжила после такой катастрофы? На мой взгляд, это произошло потому, что у нее был сформирован имидж компании добросовестно относящейся к защите окружающей среды. Они потратили колоссальные деньги, чтобы убрать последствия техногенной катастрофы и минимизировать потери. И общество это понимает, оно доверяет этой компании.

Если бы на месте  BP оказалась другая компания, я думаю, что на ней был бы поставлен крест.  Важна миссия, которая ориентирована на общественные цели. Поэтому любой бизнес должен строиться на нерыночных целях, которые должны не только транслироваться обществу в виде заявлений, они должны  подтверждаться реальными действиями.

Источник: 

О качествах лидера, ценностях компании и целях бизнеса в интервью Сергея Давыдова, выпускника программы MBA Ediscience

25.06.2013

О качествах лидера, ценностях компании и целях бизнеса в интервью Сергея Давыдова, выпускника программы MBA Ediscience

Сергей Давыдов, заместитель Генерального директора по развитию персонала ООО "ТБинформ" (входит в группу компаний ТНК-BP), выпускник программы MBA Ediscience, поделился своими впечатлениями от обучения на программе MBA, своим опытом и ответил на наши вопросы.

Читать больше

Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса


Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!