Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26+7 495 975-94-26 Закажите звонок

Ediscience

Выпускники высшего качества специалисты

Слайд 1Слайд 2

Публикации выпускников

Татьяна Окутина, директор по маркетингу компании М.ВидеоТатьяна Окутина, директор по маркетингу компании М.Видео
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Татьяна:   В  первые два месяца можно разочароваться, потому что  вначале -  это экономика, экономика и финансы. Если ты в этом очень хорошо разбираешься - а у нас были очень серьезные  финансовые директоры, - надо просто перетерпеть, потому что это как раз то, что ты знаешь.  Первые два месяца выводят всех на нулевой уровень знания базовых экономических дисциплин. Вопрос в том, что вы хотите. Вам не расскажут о новых возможностях в бизнесе.  Если в голове идей нет, то она, возможно, и не появится. 

Дело даже не в новых возможностях,  просто всегда что-то дается новое. Сам процесс подхода, это не просто отчитали

MBA - это для скачка от позиции к позиции, грубо говоря. Но с точки зрения, насколько формальный подход, или советский – вообще нет.  Вообще ни в чем, единственное, может быть, в экономике. Но и то, тут Ивашковский ее преподает, мы просто все в нее влюбились, так вкусно. А как нам рассказывали про финансовые потоки, а как нам прогнозировали следующую волну кризиса, это, конечно, действительно очень помогало. Нам даже говорили, куда вкладывать деньги.

Идти на MBA у меня вообще не было цели. Мне хотелось просто пройти переподготовку по предпринимательству, но тут как бы два в одном есть, и я понимаю, что это может быть какой-то риск.

Надо идти туда, где сильные игроки. Если вашей аудиторией будут «школьники», вы не сможете вырасти. Ты с ними не можешь вырасти. У нас были действительно сильные предприниматели, они такие идеи подкидывали, что и у тебя какие-то мысли возникают. Некоторые преподаватели общались с нами как со студентами, шикали на нас, но мы это уже и не понимали, это вообще как-то не в формате этой школы.
Кстати, мы регулярно оценивали каждого из преподавателей в анкете, и некоторых преподавателей даже заменяли, если оценки были невысокие. И они знали, что мы их оцениваем. 

Скажите, кто в вашем профессиональном опыте ваш вдохновляет: быть может, какая-то личность или человек?

Татьяна:  Меня Мадонна вдохновляет, потому что она на самом деле self-made woman, хотя и понятно, с чего стартовала. Конечно, сейчас по бизнесу,  Стив Джобс, несомненно. Человек, который абсолютно вне рамок мыслил и при этом построил очень успешный бизнес.

Как вы думаете, будет компания Apple эффективна после ухода из жизни Стива Джобса?

Татьяна:  Моя интуиция мне говорит, что у этой компании будет проблемы, но у нее точно есть будущее.

Читала, что в последнем квартале у Apple рост прибыли. 

Татьяна:  Но, во-первых, сейчас популярность еще на волне ухода Стива из жизни. Во-вторых, 4s -это все-таки еще его история. Насколько мне  известно, он на несколько лет вперед прописал выходы устройств. Так что все будет в порядке. 

Возвращаясь к вашей компании – «М.Видео» - слоган: «Нам не всё равно», он появился, получается,  в 2010 году. Это с вашей подачи? Какая история возникновения этого слогана и как вы оцениваете его эффективность?

Татьяна: Да, этот слоган был сделан с моей подачи, я делала ребрендинг.  Когда я пришла в эту компанию, это была транзакционная компания, то есть нацелена на коммерческую выгоду, но в долгосрочном периоде она рисковала перейти в период стагнации, потому что она не переходила на уровень просветленности, уровень, когда отвечаешь потребностям человека. Благодаря обучению здесь я поняла, что нужно выходить на уровень не просто «Мы продаем вам дешево» или «У нас  много товара», а давать какую-то дополнительную ценность. «Нам не всё равно» вообще полностью определило ракурс, в котором мы разворачиваем всю компанию, у нас сейчас полностью пересмотр мотивации и переобучение людей, а у нас 12 тыс. человек. Мы для себя определили, что «Нам не всё равно»  означает, что нам не только ваш кошелек интересен, но также ваши заботы и ваши проблемы после покупки у нас. Вы уверены, что мы решим эти проблемы. Фактически это определило новый калибр компании. И мы пересмотрели нашу команду, пригласили новых менеджеров после определения самой сути этого сообщения.  У нас владелец в реальности неравнодушный человек, он честный, абсолютно нестандартный русский бизнесмен. Сейчас это человек реализовавшийся, ион хочет оказывать пользу миру. Поэтому это как раз про него, про его неравнодушие. 

Вы как-то персонал подбираете особенным образом, чтобы людям тоже было не все равно?

Татьяна: В моей дирекции я поменяла немного меньше половины из 40 человек. То есть действительно я меняла людей на людей, которые неравнодушны к результату.  Сейчас у нас уже совершенно другой подход и команда, потому что они неравнодушны к бизнесу и неравнодушны к результатам, неравнодушны к людям, ко всем людям.  Набор продавцов очень изменился, потому что мы поменяли критерии к продавцам, и сейчас очень важно, готов ли человек к росту, есть ли у него личностный потенциал расти дальше. 

Татьяна (о сервисе). У нас есть такое понятие, как сбор опыта. Клиенты могут писать на наш электронный ящик [email protected], туда отправляются все жалобы.

То есть работаете с отзывами? 

Татьяна: Мы - весь топ-менеджмент – читаем эти письма. Есть Центр обслуживания клиентов, который занимается разбором каждого случая, решает эти вопросы и отвечает клиенту, а мы получаем сводный обзор, где  и читаем тексты всех жалоб людей, а также как их решили.  Наша цель сейчас быть одинаково хорошим везде, во всех городах и магазинах, одинаково надежным, современным и достойным.  Это, конечно, работа.  Компании 18 лет и в общем это серьезные изменения, которые быстро не развернешь. 

Вы используете разнообразные виды рекламы, то есть телевидение, наружная реклама. Если бы вы могли выбрать один вид рекламы, самый эффективный, то какой? 

Татьяна: Я бы выбрала два - я бы выбрала телевидение и интернет.  Наша страна еще очень разная, кто-то еще больше доверяет телевизору, и покрытие телевидением пока еще больше. И это самый эффективный и дешевый контакт с точки зрения стоимости. Интернет пока дорогой с точки зрения стоимости. Но он позволяет быть более таргетированным/ целевым. К тому же, некоторые потребители ищут информацию исключительно в интернете. Это и контекстная реклама, то есть в поисковиках и, безусловно, соцмедиа. В первую очередь в и , вторично vkontakte. У нас на это есть отдел, скажу вам честно, просто по работе с соцмедиа, с блогами, жалобы отслеживают в блоге, на все жалобы мы отвечаем. Так мы работаем последние два года. Насколько мы будем справляться с этим в будущем, пока не знаю, но пока справляемся. 

За интернетом будущее, наверное, все об этом говорят?

Татьяна: Был фильм «Астрахань слезам не верят», один из персонажей говорил: «Будущее за телевидением. Никто не будет ходить в театры, кино».  А потом он остался оператором-выпивохой, а люди шли дальше. Я не уверена, что будущее только за интернетом, потому что у интернета есть и зона риска. Неизвестно, как там спам будет развиваться, вирусы, мы пока этого не знаем. Да и потом это вольный контакт, ты должен открыть страницу, куда-то зайти, для этого есть все-таки другие медиа, когда человек все-таки не готов к контакту и контакт ты ему создаешь. Я всегда за медиа-микс.

Возвращаясь к вашему обучению, вы вышли из Ediscience, что-то произошло в вашей жизни сразу, какие-то изменения, качественные скачки?

Татьяна: У меня качественный скачок сразу произошел. Во-первых, сразу как я стала учиться на MBA, я почувствовала себя более уверенно. Такое внутреннее чувство. Я сразу же поменяла работу через два месяца. Оно так пришло, и я была готова. На собеседовании я уже говорила, что учусь на MBA. Это мне придавало уверенности. Это не им придавало, а мне. А второй момент, для меня это был постоянный коучинг.  Как пример, в той компании, где я сейчас работаю, до меня за два года поменяли несколько  директоров. Я работаю в этой компании более 2 лет, то есть это уже изменения.  А изменилась ли я после окончания учебы? Да, потому что у меня была дипломная работа, где конкретная стратегия для нашей компании прописана. Я наконец-то поняла, что нам надо сделать в компании - это выделить ведущего покупателя. Мы определили, кто из покупателей к нам наиболее лоялен, при этом наиболее для нас выгоден. И уже под это я подтачиваю стратегию, и уже понимаю, кто конкретно создает нам максимальные продажи и максимально лоялен как к компании. 

На какой форме обучения вы проходили обучение?

Татьяна:  По вечерней проходили. На метро мы все пересели, это точно, чтобы минимально задерживаться на учебу.

Какую позицию вы занимали до того, как пришли на MBA?

Татьяна: я работала начальником отдела маркетинга компании OBI. Я открывала эту компанию, но там у меня было 5 человек в подчинении, значительно меньшие обороты и т.д. До этого я была переводчиком. 

Как вы понимаете  что вы на верном пути? Есть ли какие-то путеводные знаки вашего успеха?

Татьяна: Скажу прямо, для меня личная жизнь все равно важнее, чем работа. И я не буду лукавить, возможно, MBA расставил эти приоритеты, потому что когда мы учились в школе или в институте, для нас это было самое главное, и там ты переживал очень сильно за плохую оценку. MBA расставило все по своим местам. Учеба – это очень важно, важно для работы и для становления личности. Это зависит от того, насколько ты правильно распределил ценности. Ты просто чувствуешь, что тебе хорошо, ты в гармонии с миром, значит, ты идешь, куда надо. Но если еще от тебя есть польза этому миру, для меня это особенно важный показатель. И никогда не надо останавливаться, естественно, хочется еще больше, еще лучше. У меня сейчас ощущение, что очень многое возможно.  MBA – это не обучение, это становление, это изменение.  Оно просто меняет тебя, даже не меняет, а развивает.

Вы сказали, что вам понравилось, что люди из разных сфер, из разных областей. Вот если бы вы захотели создать группу, которая ближе вашему кругу – вам было бы интересно?

Татьяна: Нет. Для меня было важно увидеть очень успешных предпринимателей, которые вообще сломили мои представления об ограничениях. У нас девушка пришла одна, она в первый день, когда нас только собрали, заявила: « Я имеют опыт работы с бытовой техникой и электроникой, и хочу открыть школу английского языка». Мы подумали она кичится, что-то изображает из себя. Потом она пропала на полтора месяца и открыла за полтора месяца школу английского языка. Она все время ездит за границу, практически не живет в Москве. Девочка моложе меня, сама приехала сюда из Краснодара, сама организовала свой бизнес.  Для меня это был серьезный урок. Многие люди меняют твою парадигму, о том, что вообще возможно в мире. А если только люди в твоей области, твоего круга, то ты убеждаешься еще раз в своих убеждениях.

Насколько здесь требования по вступительным экзаменам высокие?

Татьяна: Мне кажется, очень высокие. Ты пишешь case-study,  я должна была собрать 2 рекомендации.  Я порядка четырех часов писала case-study. Кто-то не прошел. В моем случае задавался вопрос по истории кризиса текстильной промышленности, и требовалось найти пути для того,  чтобы люксовые бренды могли выйти из кризиса. Было интересно через 2 года посмотреть, как бы ты это написал. 

Источник: 

Татьяна Окутина, директор по маркетингу компании М.Видео

19.06.2013

Татьяна Окутина, директор по маркетингу компании М.Видео

Есть ощущение советского образования, когда есть больше коммерческое, чем сильно что-то доносящее образование

Читать больше

Как рассчитать финансовую привлекательность проекта. Статья Александра Смирнова, слушателя группы MBA-23wКак рассчитать финансовую привлекательность проекта. Статья Александра Смирнова, слушателя группы MBA-23w
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Александр Смирнов разработал гибкую и универсальную модель оценки, которая позволит выбрать из пула проектов наиболее выгодный.

Инвестиционный анализ проектов – тема насколько обширная, настолько и важная. Несмотря на то, что в мире ежедневно реализуются тысячи инвестиционных проектов различной степени величины и сложности и существуют сотни методик, связанных с инвестиционным анализом, изыскания в этой области продолжаются. И до сих пор менее половины всех проектов реализуются успешно. Инвестиционный анализ позволяет на самой ранней фазе оценить инвестиционную привлекательность проекта и принять решение по необходимости его реализации. Однако среди огромного разнообразия методик анализа чрезвычайно сложно выбрать какую-то универсальную и лучшую. Оценка по одному-двум экономическим показателям обычно не дает однозначного ответа об инвестиционной привлекательности проекта, а сложные модели зачастую сложны даже для экономистов.

В рамках дипломной работы мною была поставлена достаточно амбициозная цель – построить модель инвестиционного анализа проектов с двумя отличительными особенностями: первая – универсальность, вторая – возможность одновременного рассмотрения сразу нескольких проектов. Задача, которую должна решать модель – выбор из нескольких инвестиционных проектов оптимального для реализации по совокупности факторов. Модель также должна быть настолько гибкой, чтобы без каких-либо доработок ее можно было использовать для выбора любых проектов для реализации, в том числе малобюджетных.

В компании ТНК-ВР существует сложившаяся система управления проектами, описанная специальной процедурой, а также процессы подготовки финансового анализа проектов, разработки ФМ (Финансовый меморандум) и его защиты на специальном инвестиционном комитете. Таким образом, казалось бы, все процессы абсолютно четко прописаны, и нет необходимости в усовершенствовании процессов выбора проектов для инвестирования и реализации. Однако защита каждого такого проекта – это отдельный процесс, включающий в себя множество процедур, рассмотрений, утверждений и специальных документов и расчетов. И нет инструмента, позволяющего выбрать оптимальный проект из пула для реализации на этапе предварительной оценки. Поэтому цель модели – с минимальными усилиями и затратами времени (естественно, с определенной погрешностью) предварительно выбрать из пула проектов один для реализации в рамках установленных ограничений.

Сложившиеся в ТНК-ВР процессы инвестиционного анализа проектов больше направлены на тщательную разработку одного проекта, расчет всех его финансовых показателей и подготовку ФМ для защиты этого конкретного проекта на инвестиционном комитете. Описанного же процесса выбора одного проекта из нескольких возможных не существует. Для этого, безусловно, существуют предпосылки: во-первых, большая часть проектов является уникальными и не предполагающими каких-либо вариантов реализации; во-вторых, часть из них рекомендована к реализации руководством Компании/акционерами и опять же не предполагает различных вариантов реализации. Третья часть проектов является инфраструктурными, и их реализация необходима, даже если они являются убыточными. Сюда же относятся те, которые входят в какую-либо Программу проектов, то есть когда реализация данного убыточного проекта в рамках Программы приносит значительную прибыль. Также сюда относятся социальные проекты и проекты, имеющие некоторые нематериальные выгоды.

Однако остается все-таки значительный пул проектов, реализация которых может выполняться в случае их инвестиционной привлекательности, или не выполняться в случае незначительной прибыльности, долгой окупаемости, или необходимости значительных финансовых вложений.

Следовательно, зачастую имеется пул проектов, возможных для реализации – с различной степенью проработки, с различными параметрами, каждый из которых может принести Компании определенную прибыль или убытки при его реализации. Если ко всем этим проектам применить стандартные существующие процессы оценки проектов, это потребует значительных трудозатрат. Для примера, процесс подготовки и согласования ФМ для одного проекта может занимать в Компании до полутора лет. И даже для небольшого проекта подготовка ФМ, заполнение необходимых форм и прохождение всех процедур занимает несколько недель и даже месяцев.

Возникла идея создать простой и понятный финансовый инструмент, который не только бы смог рассчитать финансовую привлекательность одного проекта быстро и просто, но и выбрать наиболее оптимальный вариант из пула возможных проектов. Простота инструмента должна быть такова, чтобы любой менеджер проекта либо представитель Заказчика мог ввести известные ему параметры проектов и получить рекомендации по реализации некоторых из них в соответствии с определенными параметрами. Такой инструмент позволил бы очень быстро отсеять заведомо убыточные/не соответствующие требованиям Компании проекты и не тратить огромное количество ресурсов на подготовку их ФМ. Проекты же, прошедшие отбор с помощью модели, должны быть подвергнуты стандартной процедуре подробного финансового анализа, должен быть подготовлен и защищен ФМ. Так как заполнение модели данными на пул из десяти проектов занимает считанные часы, экономия времени предполагается колоссальная.

Методология исследования

В модели были использованы динамические методы инвестиционного анализа, так как динамические мето­ды, позволяющие учесть фактор времени, отражают наиболее современные подходы к оценке эффективности инве­стиций и преобладают на практике.

Разработанная модель должна использоваться, прежде всего, на начальной стадии оценки инвестиционных проектов и служить грубым фильтром для очевидно убыточных. Также результатом оценки с помощью модели может быть с наилучшими показателями инвестиционной привлекательности из пула проектов.

Главным направлением предварительного анализа является определение показателей экономической эффективности инвестиций, т.е. отдачи от капитальных вложений, которые предусмотрены по проекту. Почти всегда в расчетах принимается во внимание временной аспект стоимости денег (Татьяна Колмыкова «Инвестиционный анализ»).

В модели используются следующие финансово-экономические критерии, позволяющие выбрать проекты, целесообразные с финансовой точки зрения:

  • стоимость проекта;
  • чистая текущая стоимость;
  • прибыль;
  • рентабельность;
  • период окупаемости;
  • внутренняя норма прибыли;
  • чувствительность прибыли.

В Компании ТНК-ВР в основном используют следующие критерии для оценки инвестиционной привлекательности проектов: NPV, PI, ROI, DPP. Эти показатели, как и некоторые другие, рассчитываются в данной модели для поддержки принятия решения о выборе наиболее оптимального проекта из пула подобных.

В модели использованы следующие правила принятия инвестиционных решений:

  1. Инвестировать денежные средства в проект имеет смысл только в том случае, если от его реализации можно получить чистую прибыль выше, чем от хранения денег в банке на депозите;
  2. Инвестировать средства имеет смысл, если рентабельность инвестиций превышает темпы роста инфляции;
  3. Инвестировать имеет смысл в наиболее рентабельные проекты с учетом дисконтирования.
Таким образом, решение об инвестировании в проект принимается, если он удовлетворяет следующим критериям:

  • Минимальная стоимость проекта;
  • Минимальные риски инфляционных потерь;
  • Минимальный срок окупаемости;
  • Стабильность поступлений;
  • Высокая рентабельность;
  • Отсутствие более выгодных альтернатив.

Хотя и необходимо помнить о том, что на практике достаточно часто выбираются проекты не самые прибыльные и наименее рискованные, а те, которые лучше всего вписываются в стратегию фирмы.

Если несколько проектов из пула проектов рекомендуются к реализации, т.е. соответствуют всем предъявляемым требованиям, то есть возможность выбрать несколько таких, которые при реализации в рамках заданного бюджета дадут наибольшую прибыль.

В рамках оценки инвестиционной привлекательности проектов с помощью модели можно также оценить риски, которые могут возникнуть при реализации проекта, и получить рекомендации по способу управления рисками, а также рекомендации по бюджету на управление рисками.

Специалисты приводят список 10 наиболее распространенных рисков проекта:

  1. Дефицит специалистов.
  2. Нереалистичные сроки и бюджет.
  3. Gold plating (перфекционизм).
  4. Нарушение спецификаций
  5. Большое количество изменений.
  6. Недостаточность информации.
  7. Раздувание требований
  8. Низкое качество работ, выполняемых внешними подрядчиками.
  9. Несоответствие продукта проекта ожиданиям заказчиков.
  10. Сильный разрыв в квалификации специалистов разных областей знаний.

Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков для каждого проекта (необходимо помнить, что каждый проект по определению – это уникальное мероприятие), поэтому необходимо внимательно анализировать особенности каждого конкретного проекта.

Согласно общепринятой практике возможны четыре метода реагирования на риски (Алексей Полковников, Михаил Дубовик «Управление проектами» Полный курс МВА):

  • Уклонение от риска
  • Передача риска
  • Снижение рисков
  • Принятие риска

Принятие – это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем ими, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки сроков завершения и/или трудозатрат. Проактивное отношение к принятым рискам может состоять в разработке плана реагирования. Модель предлагает для каждого риска в каждом проекте один из четырех вариантов управления, что дает представление о рискованности проекта в целом, а также облегчает разработку (плана управления рисками).

Практическая реализация

Первой практической реализацией модели стало ее использование в 2012 году для предварительного выбора проектов для реализации Департаментом IT компании ТНК-ВР из Программы проектов блока добычи и переработки «Замена стационарной телефонии в регионах присутствия Компании на IP-телефонию».

В рамках бюджета 2012 года на данную Программу использование заемных средств не предусматривалось. По предварительным расчетам, в рамках выделенного бюджета возможно было реализовать от одного до трех проектов. В Программу проектов «Замена стационарной телефонии в регионах присутствия Компании на IP-телефонию» вошли девять проектов – соответственно, в девяти различных регионах. По каждому из проектов Программы региональный IT-менеджер подготовил информацию о планируемой экономии после замены телефонии на IP-телефонию, а также перечень необходимого оборудования для закупки в рамках проекта. Таким образом, вся необходимая информация для заполнения таблиц в модели была известна.

После ввода всей необходимой информации в модель оказалось, что четыре проекта из программы соответствуют необходимым требованиям, то есть являются инвестиционно привлекательными. Однако у всех четырех присутствует превышение указанного бюджета Программы проектов. В таких случаях, когда бюджет позволяет реализовать несколько проектов из числа рекомендованных к реализации, использована функция численной оптимизации, позволяющая методом математического моделирования выбрать оптимальные проекты таким образом, чтобы получить максимальный NPV в рамках доступных проектов.

В данном примере модель выдала рекомендации из четырех проектов реализовать два, выполнение которых в сумме дает наибольшую прибыль. Таким образом, поставленная задача выполнена, из пула проектов отобраны два наиболее выгодных проекта, соответствующих всем заданным условиям/ограничениям, и с положительными финансовыми показателями. Еще два проекта – потенциально привлекательны для инвестирования. 

Выводы

Применение любых методов оценки инвестиционной привлекательности проектов, конечно же, не обеспечит полной предсказуемости конечного результата. Основная цель таких методов – сопоставление инвестиционных проектов, предложенных к рассмотрению, на основе единого подхода и составление более эффективного и менее рискованного инвестиционного портфеля.

Для таких задач лучше всего применять динамические методы, основанные на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков. Применение дисконтирования позволяет учесть удешевление денег во времени и тем самым учесть возможность альтернативных вложений по ставке дисконта. Все динамические методы основываются на прогнозировании (расходов и доходов, связанных с реализацией проекта) с некоторой вероятностью на плановый период и сопоставлении полученного сальдо с инвестиционными затратами. Мероприятия по оценке риска инвестирования позволяют уменьшить влияние неверных прогнозов на результат и тем самым увеличить вероятность правильного решения.

В реальной ситуации выбрать оптимальный проект для реализации может быть весьма непросто. Многочисленные исследования и анализ практики принятия решений в области инвестиционной политики показали, что большинство компаний рассчитывает несколько критериев и использует полученные оценки как информацию к размышлению, а не как высшую инстанцию. Важно помнить, что методы количественных оценок не должны быть самоцелью, и сложность их решений не может быть гарантом безусловной правильности.

Модель не претендует на абсолютную истину при принятии решений выбора оптимальных проектов, однако помогает очень быстро отсеивать заведомо неприбыльные проекты, или проекты, не удовлетворяющие ключевым требованиям. Гибкость модели была проверена использованием ее в дальнейшем в других сферах бизнеса, не связанных с нефтегазовым бизнесом и IT, применением для выбора из пула проектов наиболее инвестиционно привлекательных. Главной ценностью такой или подобной модели, на мой взгляд, является экономия времени при принятии управленческого решения на стадии предварительной оценки проектов – а время является единственным не возобновляемым ресурсом менеджера.

Данная статья подготовлена в рамках совместного проекта E-xecutive.ru и Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО).

Источник: 

Как рассчитать финансовую привлекательность проекта. Статья Александра Смирнова, слушателя группы MBA-23w

03.06.2013

Как рассчитать финансовую привлекательность проекта. Статья Александра Смирнова, слушателя группы MBA-23w
Самый эффективный способ повысить успешность реализуемых проектов – качественный инвестиционный анализ.

Читать больше

Роль финансового менеджмента в стратегическом развитии компании. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана ТитоваРоль финансового менеджмента в стратегическом развитии компании. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана Титова
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Если в течение пяти-семи лет последовательно внедрять технологии и методы управления. Подтверждение – в статье Ивана Титова.

Иван Титов, слушатель группы Executive MBA-13 Института бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственный службы при Президенте РФ.

Научный руководитель: доктор философских наук Александра Кочеткова.

В разные периоды своего развития компания применяет ту или иную стратегию управления финансами, выстраивает комплексную систему финансового управления всеми активами компании. Финансовый менеджмент в современных условиях развития компании представляет собой целостную многофакторную модель поведения, систему эффективного управления активами компании.

Сегодня роль финансового менеджмента особенно остро чувствуется в стратегическом развитии компании. Для того чтобы разобраться, как финансовый менеджмент влияет на стратегическое развитие компании, необходимо посмотреть, что входит в основу финансового менеджмента. Это:

  • Разработка общей финансовой стратегии развития компании;
  • Постановка процесса управленческого учета, бюджетирования; управление свободными денежными активами компании;
  • Рассмотрение вопросов, связанных с привлечением заемных средств;
  • Решение своевременного финансирования модернизации технологического оборудования;
  • Решение вопросов, связанных с управлением стоимости компании, проведение оценки различных бизнесов с целью их дальнейшего приобретения (оценка инвестиционных проектов), вывод копании на IPO;
  • Оценка синергетического эффекта от слияния и/или поглощения различных видов бизнесов, как связанных с основным бизнесом материнской компании, так и не связанных с таковым, а лишь служащий для диверсификации рисков развития основной компании;
  • Оценка рисков принятия управленческих решений, связанных с инвестированием свободных денежных средств;
  • Разработка программ мотивации персонала компании: премирование, охрана труда, создание качественных условий отдыха и здравоохранения персонала, постоянное обучение персонала и т.п.

Все эти блоки могут быть реализованы либо параллельно, либо последовательно в зависимости от жизненного цикла компании. Но сам факт того, что без финансового менеджмента невозможно стратегическое развитие любой компании – это факт. Тесное сплетение методов и способов, которые открывает финансовый менеджмент перед акционерами, топ-менеджерами и простыми работниками любой компании, дает колоссальный эффект в дальнейшем ее развитии.

Так, на примере компании «Эверест» (созданной в результате выигранного конкурса в середине 2002 года в городе Москве в области рекламного бизнеса) можно четко проследить, как менеджмент компании на протяжении 5-7 лет четко и последовательно внедрял и совершенствовал технологии и методы управления компанией. Результатом внедренных методов и принципов управления компанией можно считать: рост оборотов компании в три раза, рост чистой прибыли в 11 раз, а показателей рентабельности активов, капитала, продаж и прибыли – выше среднеотраслевых в среднем в 2,5-3 раза.

Работа по организации стратегии развития «Эверест» началась с конца 2002 года. Тогда акционерами были поставлены задачи в части приведения рынка рекламы в четкую, прозрачную и эффективную отрасль. Главная задача была поставлена в части формирования команды, которая смогла бы в дальнейшем эффективно управлять производственным процессом размещения рекламы, не нарушая уже сложившихся отношений между старыми клиентами, и что будут идти позитивные изменения в сторону систематизации и внедрения разумной ценовой политики.

В течение всего 2003 года (первого года работы компании) была создана программа мероприятий, учитывающая необходимость создания различных блоков управления: формирование штатной структуры; пересмотр системы продаж, формирование тарифной и маркетинговой политики; формирование положительного имиджа новой компании; налаживание системы управленческого учета и отчетности; построение процесса бюджетирования и прогнозирования; налаживание процесса оперативного (ежедневного) учета и контроля за всеми финансовыми потоками в компании; управление системой привлечения заемных средств и эффективное использование свободных собственных оборотных средств; разработка системы мотивации ТОП-менеджмента и всего персонала компании в целом; внедрение системы контроля исполнения поставленных акционерами задач, автоматизация всех участков оперативной деятельности компании.

Все вышеперечисленные задачи решались на основе исследований и сегментном анализе рынка и структуры управления прошлого развития за предыдущие три года (с 2000 года – по 2002 год), а также истории возникновения рекламы, начиная с 1989 года в Москве. Были проанализированы жизненный цикл компании; проведен анализ организационной структуры; SWOT-анализ; матрица BKG; анализ рисков. Была применена методика аттестации персонала по методу «360 градусов», которая позволила выявить личностные и профессиональные качества по ключевым сотрудникам компании. В результате проведенных мероприятий были намечены основные стратегические задачи, которые необходимо было реализовать в сроки от года до пяти лет.

Основной упор ставился на автоматизацию бухгалтерского и управленческого учета; налаживания процесса бюджетирования и финансового планирования; налаживания системы ежедневного мониторинга и контроля за финансовыми потоками; обеспечение оптимальной кредитной политики компании; создание автоматизированной базы обработки данных клиентов с целью дальнейшего проведения анализа по направлениям: бренды, клиенты, количество контрактов, загрузка рекламных площадей в разных сегментах и по направлениям; обеспечение электронного документооборота между компанией и клиентами; организацию дивизионной структуры управления; создание корпоративной культуры и эффективное использование трудовых ресурсов компании; обеспечение социальных гарантий и создание системы мотивации работников; продумывание стратегии на будущие 3-5 лет с точки зрения инвестиционной привлекательности компании.

В течение последующих четырех-пяти лет (2004-2008 годы) в «Эверест» были разработаны и внедрены следующие программы развития:

  • Май 2003 года: Разработана база данных – программный комплекс, позволяющий решать любые задачи в части учета, анализа и обработки данных по всем направлениям деятельности компании;
  • Июнь 2003 года: внедрение 1С: Предприятие, версия 7.7 и далее;
  • Октябрь 2003 года: внедрение автоматизированного учета в части бюджетирования и финансового планирования компании;
  • Весна 2004 года: подготовка к очередному этапу конкурса на размещение рекламы в городе Астрахань – и, как результат, продление для компании;
  • Весна 2004 года: подготовка большой программы инвестирования в развитие средств рекламы города сроком до 2011 года.
  • Февраль 2005 года: разработка стратегии развития компании на ближайшие пять лет. Данная программа была разработана совместно с компанией «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг».
  • Апрель 2006 года: представление акционерам и руководству компании проектов развития бизнеса по двум сценариям: продолжать развивать традиционные направления бизнеса, идти на модернизацию уже существующих и внедрять новые виды рекламы.

Был выбран второй сценарий – внедрение и модернизация новых видов рекламы в городе, в том числе с учетом ранее утвержденной программы, представленной на конкурс и пролонгацию договора весной 2004 года.

  • Март 2006 года: внедрение комплексного программного продукта по автоматизации технологического процесса ведения рекламных компаний;
  • Ноябрь 2006 года: проведена модернизация с учетом появления новых видов рекламных носителей, разработаны новые системы мотивации клиентов;
  • Январь 2007 года: установка новой версии 1С: Предприятие 8.0 с ее последующей модернизацией на более новые версии, и внедрение программы ИНТАЛЕВ: «Корпоративные финансы»;
  • В начале 2006 года была внедрена система ежедневной оперативной отчетности, из которой видны фактические отклонения исполнения плана по основным контрольным точкам развития бизнеса компании: оборот; остатки по счетам; платежный календарь, разбитый на недели; контроль основных статей затрат и ежемесячной прибыли; контроль за кредиторской и дебиторской задолженностями; контроль за заемными средствами.
  • Весна 2008 года: запуск новой системы видео-рекламы в городе, аналогов которой еще не было.
  • Август 2008 года: покупка нового бизнеса рекламы в Москве, расширение сферы деятельности.

Все вышеперечисленные методы и способы контроля и учета данных, основанные в том числе и на финансовом управлении «Эвереста», позволили акционерам и Топ-менеджменту реализовать все инвестиционные программы, разработать антикризисную программу, подготовить резервы и подойти к осени 2008 года (когда прошла первая волна кризиса) с хорошей базой. Несмотря на падение оборота в 2009 году, удержать компанию на плаву, закончить 2008-2009 годы с прибылью, пройти 2009 год, не залезая в кредиты, и к концу 2010 года вернуться на докризисные показатели по обороту, по прибыли.

Также следует отметить, что в течение всего периода жизни компании (с 2003 года до 2011 года) количество сотрудников только росло, в связи с постоянной активностью и расширением своей деятельности в кризис 2008-2009 годов ни один сотрудник компании не был уволен.
На протяжении всего жизненного цикла работы в «Эвересте» все решения принимались, в том числе с учетом разработанных стратегий и инвестиционных планов, а также антикризисных сценариев, которые были частью финансового менеджмента компании. До сих пор все клиенты рекламного рынка города Москвы дают самые высокие оценки менеджменту «Эвереста».

Выводы:

Все финансовые средства, формируемые в компаниях, представляют собой «кровь» организации, нуждающейся в постоянном омолаживании, чтобы любая компания была «здоровой» и работоспособной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе своего развития.

Все финансовые средства должны быть использованы эффективно. Для этого необходимо в кратчайшие сроки наладить работу, связанную с правильным образованием информации по различным направлениям деятельности компании и правильным ее представлением в форме аналитических отчетов на различных уровнях управления компанией.

Должен осуществляться ежедневный оперативный контроль, как за формированием прихода финансовых средств от продажи товаров, работ и услуг компании, с целью выявления возможных финансовых резервов, так и за расходованием средств, с целью выявления возможных финансовых «прорех».

Работа по финансовому менеджменту ведется в компании на разных уровнях (акционеры, руководство компании, руководители подразделений, сотрудники).

Финансовый менеджмент представляет собой систему, позволяющую компании преодолеть путь от «трудного ребенка» до «звезды».
Отсутствие финансового менеджмента может привести к значительным потерям вложенных финансовых средств, как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, что в свою очередь может привести к потере бизнеса и имиджа управленцев, стоящих у начала развития компании.

Правильное финансовое управление активами компании на различных уровнях управления способно прочно укрепить позиции компании на рынке и сделать из нее основного игрока.

Вовремя разработанные методики анализа финансовой деятельности, умение применять риск-менеджмент позволяют компании эффективно использовать имеющиеся активы с целью получения прибыли и высокой доходности в будущих периодах с минимальными потерями.

Роль финансового менеджмента в стратегическом развитии компании. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана Титова

20.05.2013

Роль финансового менеджмента в стратегическом развитии компании. Статья выпускника программы Executive MBA Ediscience РАНХиГС Ивана Титова
Рост оборотов компании в три раза, чистой прибыли в 11 раз, показателей рентабельности активов и капитала в 2,5-3 раза… реально? Да!

Читать больше

Я верю, что человек может изменить все. Интервью выпускника EMBA Школы Менеджмента Университета Антверпена, первого заместителя генерального директора ОК РУСАЛ Владислава СоловьеваЯ верю, что человек может изменить все. Интервью выпускника EMBA Школы Менеджмента Университета Антверпена, первого заместителя генерального директора ОК РУСАЛ Владислава Соловьева
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Справка

Владислав Соловьев, первый заместитель генерального директора РУСАЛа, родился в 1973 г. в Москве. В 1995 г. с отличием окончил Высшую школу управления Государственной академии управления по специальности «финансовый менеджмент», а также Московский государственный технологический университет «Станкин» по специальности «инженер-конструктор». Кроме того, окончил Финансовую академию при правительстве РФ и имеет степень MBA, присвоенную ему университетом Антверпена.

В начале своей карьеры, отвечая за аудит нефтегазодобывающих компаний, Соловьев объездил в связи с работой полстраны, много времени провел и в Красноярском крае. В 1998-2000 гг. занимал пост руководителя департамента налоговой политики и совершенствования налогового законодательства, являясь советником министра по налогам и сборам. В 2000 г. начал карьерное восхождение в структурах, принадлежащих Олегу Дерипаске. С февраля 2001 по январь 2008 г. он руководил финансовой дирекцией РУСАЛа. В 2008-2010 гг. Соловьев возглавлял компанию En+. На сегодняшний день Соловьева называют правой рукой одного из основных владельцев РУСАЛа, Олега Дерипаски.


Крупнейший в мире производитель алюминия, компания РУСАЛ реализует в Красноярском крае свои ключевые проекты. Только Богучанский алюминиевый завод и Богучанская ГЭС в Нижнем Приангарье обеспечат краю 10 тысяч рабочих мест.
О том, какие цели ставит перед собой РУСАЛ в ближайшем будущем, какова философия бизнеса и перспективы развития производства, как в компании понимают свою экологическую и социальную ответствен­ность, рассказал первый заместитель генерального директора ОК РУСАЛ Владислав Соловьев.

— Владислав Александрович, почему РУСАЛ – компания, в которую выгодно инвестировать?

— РУСАЛ — лучшая алюминиевая компания в мире. То, что РУСАЛ производит больше всех алюминия, около 4 млн т в год, — общеизвест­ный факт. Но РУСАЛ — это также и самая эффективная и динамично развивающаяся алюминиевая компания. У нас лучшие техно­логии, собственная ресурсная база, свои исследовательские, проектировочные и строительные подразделения. У РУСАЛа есть доступ к экологичным и возобновляемым энергоресурсам Сибири.

Кроме того, у нас отличные возможности для развития: потребление алюминия увеличивается, открываются новые сферы применения нашего металла, поэтому спрос на продукцию в ближайшие годы будет только расти. Компания готова удовлетворить этот спрос — мы строим два экологически совершенных алюминиевых завода в Восточной Сибири: Богучанский и Тайшетский. Они выгодно расположены рядом с Китаем — крупнейшим в мире потребителем.


— Когда-то алюминий считался драгоценным металлом, а за полтора века вышел на одно из первых мест по распространенности применения во всех сферах жизни. Есть ли у него перспективы и в ХХI веке?

— Алюминий — это, без преувеличения, металл будущего. Он производится уже более ста лет, но от 80 до 90% всего алюминия, который был выпущен за это время, продол­жает использоваться в наши дни. Таким образом, с точки зрения экологичности и способности переплавляться неограниченное количество раз это абсолютно уникальный материал. Он используется первый, второй, третий раз — и до бесконечности, потому что его легко переплавить. В отличие, например, от железа, которое, конечно, тоже можно переплавить, но при этом создается огромное количество отходов, которые никак не утилизируются.

Кроме того, алюминий — это металл, который будет еще более востребован в связи с активным развитием современных технологий и повышением уровня жизни в разных странах. Например, Западная Европа за счет развитой индустрии является лидером по потреблению алюминия. Там этот показатель на душу населения составляет 20-25 кг, в Китае — порядка 12 кг. А вторая крупнейшая в мире страна по количеству населения, Индия, потребляет сейчас меньше двух килограммов. Если верить, что Индия последует хотя бы частично за Китаем с точки зрения индустриализации экономики и переселения сельских жителей в города, то мы увидим там резкий рост спроса.

Потребление алюминия продолжает расти в машиностроении и строительстве, а также в новых сферах — так, многие производители кабеля, например, переходят от меди к алюминию, учитывая то, что медь в три раза дороже алюминия при практически одинаковой проводимости.

— РУСАЛ — крупнейший в мире производитель алюминия и один из крупнейших производителей глинозема. Каковы активы компании и основные показатели производства?

— На сегодня мощности РУСАЛа позволяют производить 4,7 млн т алюминия, 11,5 млн т глинозема, 80 тыс. т фольги в год, но уже в 2013 г. мы планируем ввести в строй первые очереди Тайшетского и Богучанского алюминиевых заводов, которые по окончании строительства добавят 1,35 млн т алюминия к общему объему производства РУСАЛа. Также до 2014 г. РУСАЛ собирается увеличить производство фольги и упаковочных материалов на ее основе на 25% — с 80 до 100 тысяч т в год.

Активы РУСАЛа — это 16 алюминиевых и 12 глиноземных заводов, 8 предприятий по добыче бокситов, 3 завода по производству порошковой продукции, 3 предприятия по производству кремния, 3 завода по производству вторичного алюминия, 4 фольгопрокат­ных предприятия, 2 криолитовых и 2 катодных завода, они расположены в 19 странах на пяти континентах.

Также РУСАЛ владеет более 25% акций ГМК «Норильский никель» и предприятием по разработке Экибастузского угольного месторождения совместно с казахстанским холдингом «Самрук». На наших предприятиях работают около 72 000 человек.

Основными рынками сбыта для нас являются: Европа, Россия и страны СНГ, Северная Америка, Юго-Восточная Азия, Япония и Корея.


— При более чем 40 активах РУСАЛа в 19 странах мира какие из них играют главную роль?

— Безусловно, основа РУСАЛа — сибирские предприятия. Здесь находятся наши крупнейшие заводы-миллионники КрАЗ и БрАЗ.

История РУСАЛа берет свое начало в Саяногорске — с САЗа, и именно здесь, в Хакасии, мы построили самый современный российский алюминиевый завод — ХАЗ. При этом в Сибири развитие алюминиевой отрасли изначально было очень четко продумано как единый энерго-металлургический комплекс: Красноярская ГЭС — АГК, КрАЗ, КраМЗ, Саяно-Шушенская ГЭС — САЗ, ХАЗ и САЯНАЛ. Мы считаем эту модель очень эффек­тивной и, продолжая традиции, строим в Сибири новый энерго-металлур­гический комплекс — Богучанскую ГЭС и одноименный завод, а также Тайшетский алюминиевый завод.

Долгое время одним из ключевых недостатков алюминиевой отрасли являлась удаленность производства от основных рынков сбыта, но сейчас, когда ключевым потребителем становится Азия, территориальное расположение региона является его огромным конкурентным преимуществом. Вообще у Сибири огромный потенциал для промышленного роста, но всё должно осуществляться комплексно, вместе с расширением инфраструктуры, улучшением качества жизни населения.

— Об азиатском направлении. Как складываются взаимоотношения РУСАЛа и Китая — крупнейшего потребителя алюминия?

— Китай действительно самая быстроразвивающаяся страна в мире. В Китае идет глобальная урбанизация. Если в 2010 г. доля городского населения в Китае составляла 47%, к 2020 г. этот показатель достигнет 65% — около 200 млн человек станут город­скими жителями. Это означает строительство десяти городов размером с Москву, рост спроса на жилье, автомобили и другие повседневные товары. Уже сейчас Китай потреб­ляет больше 40% всего мирового алюминия, и эта цифра будет только расти.

Соответственно, РУСАЛ сейчас стремится удовлетворить этот спрос. Доля Азии в наших продажах неуклонно увеличивается, сейчас она составляет около 20%. Мы активно продвигаемся на китайский рынок — недавно мы стали второй некитайской компанией, которая зарегистрировала свой алюминий на Шанхайской бирже металлов. Мы создали партнерство с китайской сбытовой компанией для продвижения своей продукции на рынке. В прошлом году мы первыми из российских компаний провели IPO в Гонконге.

Знаете, ведь фактически РУСАЛ стал послом российского бизнеса в Гонконге — одном из крупнейших финансовых центров мира, воротах в Азию. Мы проводим там различные культурные мероприятия, знакомим жителей страны с Россией, ее историей, географией, перспективами. Поэтому можно сказать, что РУСАЛ в Китае уже не является чужим.

— Какова роль Красноярского алюминиевого завода в деятельности компании? Как известно, КрАЗ является одним из самых давно работающих предприятий отрасли. В связи с этим не уступает ли он передовым алюминиевым заводам страны и мира?

— Сразу назову две главных особенности КрАЗа — во-первых, это один из двух крупнейших алюминиевых заводов в мире, который производит четверть алюминия РУСАЛа, а во-вторых, завод построен около 50 лет назад, соответственно, по техно­логиям того времени, когда экологические вопросы вообще никто в расчет не брал.

Что касается специфики, то сегодня КрАЗ ориентирован на производство высокотехно­логичной продукции. Он один из ведущих игроков рынка алюминия и сплавов на его основе, как в России, так и за рубежом.

Среди покупателей кразовских сплавов — такие известные мировые концерны, как Toyota, Mitsubishi, Novelis, Alkoa, Hydro. Им нужна продукция высокого качества, поэтому КрАЗ никак не может уступать мировым заводам, и не только с точки зрения качества, но и с точки зрения своих экологических показателей.

В ближайшее время сосед КрАЗа, КрАМЗ, планирует запустить новый прокатный стан, для выпуска продукции под нужды автомобиле- и авиастроения, в том числе для поставок зарубежным производителям — таким как «Боинг», «Эйрбас», «Фольксваген». Изготовлением сплавов для проката займется КрАЗ. С этой целью предприятие намерено в следующем году значительно нарастить выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью.

В последнее время наметился повышенный интерес к продукции КрАЗа и со стороны японских производителей. Это совершенно новая тенденция, ведь еще совсем недавно основными поставщиками Японии были Австралия и Индонезия. И самое важное, что основной причины в выборе японцами продукции КрАЗа, помимо качества и ассорти­мента, является экологичность производства.

Поясню — если взять совокупные выбросы на тонну алюминия, начиная с производства электроэнергии и заканчивая производством готовой продукции, то у наших заводов уровень выбросов значительно ниже, чем у австралийских. И сейчас мы совместно с крупнейшими японскими компаниями — Toyota, Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Furukawa — работаем над активным увеличением поставок высококачественной продукции, в том числе КрАЗа, на японский рынок. Все это говорит о том, что с точки зрения качества завод соответствует мировому уровню.

Есть, конечно, моменты, по которым КрАЗ еще отстает от ведущих мировых произво­дителей алюминия. Это касается уровня механизации и автоматизации на предприятии. Завод запущен почти 50 лет назад. Мы комплексно решаем эти задачи.

В 2005-2009 гг. мы провели на заводе масштабную экологическую модернизацию для приведения показателей завода в соответствие с современными требованиями, затратив на программу более 350 млн долларов. Это позволило почти на треть снизить объем выбросов. Те, кто был на предприятии пять лет назад и сейчас, видят, что в экологическом плане даже на глаз это две большие разницы. Цеха оборудованы сухими газоочистками, работает система автоматической подачи глинозема. Сейчас КрАЗ реализует второй этап модернизации.

Кроме того, завод стал пилотной площадкой по созданию электролизеров с инертными анодами и ведет испытания энергосберегающих электролизеров совместно с инженерно- технологическим центром РУСАЛа, который также работает в Красноярске.

Для того чтобы максимально механизировать производство, взаимодействуем с российскими предприятиями. В 2011 г. заключен договор с группой ГАЗ, которая сейчас занимается разработкой специализированной техники для заводов компании. В рамках этого сотрудничества специалисты КрАЗа занимались испытаниями новых машин. В 2012 г. завод обновит автопарк специализированной техники.


— Что, по вашему мнению, вообще можно делать для того, чтобы уменьшить влияние алюминиевых производств на окружающую среду?

— Строительство крупных промышленных предприятий — действительно очень серьезная и непростая задача с точки зрения экологии. Но важно понимать, что развитие цивилизации всегда сопровождается вмешательством в природу — это непременный сопутствующий процесс. Не хотите перегораживать реки — не требуйте свет в каждый дом и развитой инфраструктуры. А если все-таки есть желание, чтобы в каждом городе была необходимая социальная, культурная и бытовая инфраструктура, чтобы молодежь не убегала в крупные промышленные центры, а регионы динамично развивались, то без освоения ресурсов и нахождения компромисса с природой нам не обойтись.

Яркий пример — Детройт, в свое время процветающий индустриальный центр. Посмотрите в Google, в какие трущобы он превратился после выведения оттуда производства: сотни, тысячи обнищавших людей ежемесячно покидают город в поисках работы. Ветшают опустевшие здания. Удручающее зрелище. Другой вопрос, учитывается ли минимизация экологических рисков при реализации того или иного промышленного проекта. И здесь нам на помощь приходят современные технологии.

Первый и главный вопрос в алюминиевом бизнесе — энергия. Средний алюминиевый завод потребляет электричество как небольшой город, а то и больше. Поэтому происхождение энергии имеет большое значение. По этому показателю РУСАЛ — одна из самых экологичных алюминиевых компаний. 80% энергии, потребляемой нашими заводами, производится гидроэлектростанциями, тогда как многие наши конкуренты используют угольные ТЭЦ, которые наносят несравнимо больший ущерб природе. Богучанский алюминиевый завод мы сразу строим совместно с гидроэлектростанцией, образуя единый энергометаллургический комплекс БЭМО.

Второй вопрос — технология. В производстве по классической технологии Содерберга на одну тонну алюминия расходуется до полутонны угольных анодов. Их использование приводит к выбросу в атмосферу углекислого газа и других веществ. Созданная РУСАЛом новая модификация этой технологии — «Экологичный Содерберг» — позволяет существенно снизить влияние производства на окружающую среду благодаря использованию коллоидной анодной массы вместо угольной. Новая технология уже успешно внедряется на крупнейших предприятиях РУСАЛа, на КрАЗе.

Главный инновационный проект, над которым сейчас работают наши исследователи, — создание электролизера, работающего по технологии инертного анода. Он позволит исключить вредные выбросы полностью. Электролизер на основе инертного анода будет вырабатывать побочный продукт — чистый кислород. Причем всего один электролизер будет вырабатывать кислорода как 70 гектаров леса. Первые промышленные образцы этой, без преувеличения, революционной технологии, появятся в 2015 г.

Разрабатывая новые технологии и рационально используя ресурсы, мы стремимся свести влияние на окружающую среду к минимуму.


— Разделяет ли компания РУСАЛ социальную ответственность бизнеса?

— Наш приоритет в социальной политике — повышение уровня жизни в регионах присут­ствия компании. С момента создания компании масштаб социальной деятельности РУСАЛа значительно вырос — отдельные спонсорские и благотворительные проекты переросли в масштабную и эффективно управляемую систему социального инвестирования.

Например, второй год мы реализуем масштабный социальный проект «Территория РУСАЛа», инвестируя ежегодно сотни миллионов рублей в регионы присутствия компании. В рамках этого направления РУСАЛ содействует развитию социальной инфраструктуры для детей и молодежи. В сотрудничестве с муниципальными и региональными организациями компания занимается строительством, реконструкцией, ремонтом и оснащением социальных объектов.

В 2011 г. мы запустили, на мой взгляд, уникальную жилищную программу для сотрудников. РУСАЛ оказывает сотрудникам, работающим на наших предприятиях в российских регионах, помощь в приобретении жилья.

Между РУСАЛом и Сбербанком заключен договор, который позволяет работникам компании получать ипотечный кредит на льготных условиях. После того как сотрудник приобретает жилье, РУСАЛ выплачивает первый взнос по кредиту, а в дальнейшем берет на себя выплату части кредита: сумма ежемесячного взноса, который выплачивается сотрудником компании, составляет не более 50%, оставшаяся часть выплачивается РУСАЛом. В 2011 г. по этой программе было заключено порядка 700 договоров на приоб­ретение квартир в 6 городах. Инвестиции РУСАЛа в 2011 г. составили порядка 6,8 млн долларов.


— Владислав Александрович, вас называют «правой рукой Олега Дерипаски». Что, по-вашему, заключает в себе это определение? Каков круг ваших обязанностей и, с вашей точки зрения, лучшие профессиональные качества?

— Олег Владимирович Дерипаска определяет cтратегию компании, а я несу ответст­венность за оперативное управление РУСАЛом. Занимаюсь вопросами, которые связаны с производством, коммерцией и финансами. Что касается моих профессиональных качеств, то о себе говорить сложно. Назову два качества, которые я ценю в коллегах и могу отметить в себе: системность и умение работать с людьми.


— А как бы вы охарактеризовали Олега Дерипаску с точки зрения ведения бизнеса, стиля руководства? Каков он в неформальном общении?

— Олег Владимирович прежде всего умеет слышать людей, и это главное качество для руководителя такого масштаба. С ним можно обсудить сложные вопросы и, даже если его мнение сформировано, есть шанс его изменить, приведя разумные аргументы. Он со своей стороны тоже способен находить убедительные доводы, чтобы поменять чью-либо позицию, указывая на те стороны вопроса, которые не видят другие. С такими людьми интересно работать. Помимо этого, в общении он очень приятный человек.


— В интернете есть информация о том, что вы увлекаетесь «горными лыжами, физикой, психологией, историей, астрономией и многим другим». Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

— Да, это правда, у меня довольно широкий круг интересов, но сейчас я уделяю большую часть свободного времени чтению книг по экономике. Актуальная тема — мировой финансовый кризис, и мне хочется глубоко понять его причины. Поэтому перечитываю экономические труды базовых экономистов, которые я в свое время изучал в институте, а также комментарии современных экономистов.

Что касается спорта, то это неотъемлемая часть всей моей жизни. Правда, за последние пару лет из-за больших объемов работы времени на спорт стало оставаться меньше, но я планирую это восстановить. Хорошо катаюсь на горных лыжах. Во время праздников, пользуясь возможностью, уезжаю в горы.

Астрономией и физикой я увлекаюсь, прежде всего, в контексте образования вселенной. Меня интересует этот вопрос, и я читаю литературу по этой теме, слежу за научными достижениями.


— Кем вы мечтали стать в молодости?

— Мороженщиком! (Смеётся.) Но это в детстве, конечно. А что касается школьных лет, то мне хотелось добиться успеха, стать героем. Мы ведь воспитывались в другой эпохе с другими ценностями. Я не думал о какой-то конкретной профессии, но мне обязательно хотелось быть героем. А сейчас не нужен героизм, который культивировался в советское время, и это, кстати, большая проблема для нашей страны. Тогда ценился не тот, у кого больше денег, кто богаче, а тот, кто сильнее и целостнее как личность.

Великими и нужными были талантливые физики, химики, космонавты, военные, те, кто совершил в жизни героический поступок. Это было почетно, таких людей уважали, награждали и ценили. Поэтому для меня важно признание и уважение за тот поступок, когда ты должен переломить самого себя и сделать что-то, что другой человек в такой ситуации сделать побоится. Нужно уметь перебороть свой страх. Я считаю, что человек в своей жизни как личность должен делать две вещи: учиться и бороться со своим страхом. Спорт очень помогает в достижении этой цели. И поэтому я много учился. Кстати, учеба — это тоже в определенной степени преодоление себя.

В середине 90-х эти ценности из общества куда-то испарились. И мне, честно говоря, немного жаль современную молодежь из-за того, что для них сейчас другие ориентиры: стать богатым, знаменитым и прочее. У них отсутствуют ориентиры духовные, они не возникли, а у нас они были. Мы мечтали быть космонавтами, военными, директорами больших строек.


— Семья помогла вам определиться с выбором?

— Мои родители инженеры, они много мной занимались. Настаивали на занятиях спортом. Даже во время летних каникул меня заставляли бегать по 3 километра каждое утро. Родители всегда мне говорили, что я должен быть сильным. Не для того, чтобы подавлять, а просто для того, чтобы ничего не бояться. С 3 класса семь лет занимался дзюдо, у меня есть разряды, победы в соревнованиях. Когда открылись первые салоны каратэ в 80-х, мы попробовали силы и там. Мужчинам необходимо заниматься спортом, это действительно воспитывает характер.

Мои родители учили быть честным, не воровать, защищать слабых — в общем, соблюдать заповеди, несмотря на то, что тогда «Бога не было». Естественно, я читал много литературы, это было нормой. К тому же литературу преподавал директор школы, поэтому я всегда участвовал в литературных кружках и театральных постановках. В старших классах ездил в стройотряд и играл на гитаре.

— Верите ли вы в Бога, в судьбу?

— Есть хорошая цитата: «Те, кто верит в предопределенность судьбы, тем не менее, смотрят по сторонам, когда переходят дорогу». Я верю в то, что человек может изменить всё, что хочет. К сожалению, это относится и к хорошему, и к плохому. У человека нет границ в его возможностях. И так как я считаю, что у человека нет границ, из этого следует, что он может полностью менять свою судьбу. В любой ситуации всегда есть выбор.

Есть только одно ограничение человеческих возможностей — физическое. Но даже такие люди способны многого достичь. Яркий тому пример — один из наиболее влиятельных физиков-теоретиков нашего времени, профессор Стивен Хокинг, известный популяриза­тор науки, который является глубоким инвалидом, лишенным возможности двигаться и говорить. Не говорю уже о не достижимых для среднестатистических здоровых людей рекордах участников Паралимпийских игр, которые как раз подтверждают силу человеческого духа.

Думать о том, что кто-то управляет твоей судьбой — это позиция неудачника. Конечно, Бог есть, но я верю в него как в некий высший разум и высшую силу, которая управляет процессами и задает правила поведения, в том числе и в человеческом общежитии. С этой точки зрения существует, как я это называю, некая внешняя среда, но в рамках своей судьбы каждый сам является хозяином.


— Любите ли вы путешествовать и где больше всего любите бывать?

— Я люблю путешествовать, потому что люблю смотреть все новое. Но, я вам честно скажу, более красивой, непредсказуемой и многообразной страны, чем Россия, я не встречал нигде в мире. Посоперничать может только Юго-Восточная Азия по колориту и многообразию флоры и фауны и, может быть, еще Южная Америка. Я люблю Санкт-Петербург и спокойно отношусь к Москве, я здесь родился и вырос, это мой дом. Из российских городов мне очень нравится Красноярск, может быть, потому, что здесь началась моя трудовая карьера.

Первый город, куда я поехал в командировку, был Ачинск, и я исторически люблю и Ачинск, и Красноярск, мне очень нравятся люди, которые здесь живут, и природа. Это не реверанс в сторону красноярцев, просто так сложилось. Мне очень нравится Нижне­вартовск, Ноябрьск, это тоже города, куда меня занесла судьба в период моей предыдущей работы.

Ноябрьск и Нижневартовск — это вообще моя отдельная любовь, самое лучшее там — люди. Это тот пример, когда город из себя ничего особо не представляет, смотреть там нечего, 50 градусов мороза и отсутствие кислорода, но люди — это то, ради чего туда стоит приезжать, жить, общаться. Более душевных, приятных и добрых, искренних людей я не встречал ни в одном другом городе мира.

— Может ли Россия считаться страной, где хорошо жить?

— Если вы увидите, что типажи, описанные Салтыковым-Щедриным или Чеховым, изменились, это может означать, что жить стало хорошо, но пока такого что-то не наблюдается.

— Любите ли вы автомобили? Какая машина у вас сейчас?

— Любить можно женщину, детей… Автомобиль — это вещь. Удобная вещь. У меня рабочий BMW. Но это не значит, что я очень люблю BMW, мне также нравятся мерседес, японские машины. Я считаю, что японские машины — самые надежные, и если покупать машину себе лично, то соотношение цена-качество самое хорошее у японских машин, например, у Toyota, Nissan. Я бы в личном пользовании предпочел бы эти марки.

— Являетесь ли вы любителем кино, какие фильмы предпочитаете? Остается ли у вас время на книги?

— Да, кино я люблю. Из последних очень понравился фильм «Елена». Я считаю, что среди современных режиссеров Звягинцев один из лучших. Его «Возвращение» тоже произвело на меня сильное впечатление.

Я много летаю, поэтому у меня есть возможность читать. Сейчас, как уже говорил, в основном это книги по экономике, художественную литературу читаю реже. Правда, недавно перечитывал Чехова. Из русской классики люблю Куприна, Набокова и Булгакова прочел полностью. А вообще, молодежи, которая хочет приобщиться к классике, советую начинать с Куприна. К Достоевскому советую переходить позже.

На мой взгляд, сейчас не хватает современной литературы, которая описывала бы на уровне русских классиков современные проблемы. Скорость времени изменилась, а литература за ней, к сожалению, не успевает.

— Где вы провели свой самый лучший отпуск?

— На Байкале и Камчатке.

— Охота, рыбалка…

— Да. Но без фанатизма. Я по натуре не фанат и не понимаю людей, которые до фанатизма чем-то увлекаются. Я так не умею. Могу глубоко в чем-то разобраться, и после этого обычно сильный интерес к теме проходит, ведь впереди новые открытия.

— Встреча, которая запомнилась особенно?

— С моей женой. А из того, о чем могу рассказать чуть подробнее – с Мстиславом Ростроповичем в самолете. Он вез в подарок питерскому музею рукописи Шостаковича из своей личной коллекции. Летел обычным самолетом из Парижа. Я просто подошел, поздоровался, и мы разговорились. Мы беседовали о разных вещах: о жизни, искусстве, музыке. Это был очень приятный и глубокий человек. Это случилось за год до его смерти.

— Вы просто можете подойти и познакомиться с незнакомым человеком?

— Это не представляет для меня особых проблем, но это по большей части известные люди, а они привыкли к общению.

— Происходил ли с вами какой-нибудь мистический, загадочный или просто интересный случай?

— Летающих тарелок никогда не видел. Но поскольку интересуюсь теориями создания Вселенной, теориями времени, относительности и поля, я знаю точно, что в мире существуют вещи, которые нам необъяснимы. Они происходят каждый день, но мы их пока не можем объяснить и понять и зачастую даже увидеть в силу того, что наши знания о Вселенной и том мире, где мы живем, пока очень ограниченны. И спектр возможностей восприятия ограничен, органы чувств человека довольно примитивны, их нужно развивать.

— Простая человеческая мечта…

— Чтобы она всегда была, мечта… (Смеётся.) Чтобы всегда чего-то хотелось. А если серьезно, мне бы очень хотелось, чтобы мои дети, внуки и правнуки жили в этой стране и гордились ею. Чтобы им не пришлось уезжать из России по той или иной причине. Не обязательно из-за каких-то серьезных обстоятельств, а потому, что где-то они смогут найти жизнь лучше, чем здесь. Я хочу, чтобы эта страна была самым комфортным и приятным местом для жизни, чтобы сюда все стремились. И это мое искреннее человеческое желание.

— Ваше жизненное кредо.

— Никогда не сдаваться.

— Есть ли любимый афоризм?

– Завтра будет лучше, чем вчера.

Игорь Рудик

Я верю, что человек может изменить все. Интервью выпускника EMBA Школы Менеджмента Университета Антверпена, первого заместителя генерального директора ОК РУСАЛ Владислава Соловьева

15.05.2013

Я верю, что человек может изменить все. Интервью выпускника EMBA Школы Менеджмента Университета Антверпена, первого заместителя генерального директора ОК РУСАЛ Владислава Соловьева

Читать больше

Относитесь бережно к работающим и зарабатывающим. Статья выпускницы MBA Ediscience Елены Саенко (группа РМВАм-13-08)Относитесь бережно к работающим и зарабатывающим. Статья выпускницы MBA Ediscience Елены Саенко (группа РМВАм-13-08)
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Гонки за амбициями не проходят бесследно для здоровья и психики. Елена Саенко спрашивает, не наблюдается ли у вас случайно нижеизложенных симптомов? Если что-либо характерно для вас, пора «притормозить» и пересмотреть жизненные ценности.

Елена Саенко

Предостережение это более чем актуально. Еще с десяток лет назад массовая аудитория и понятия не имела о таком заболевании как синдром хронической усталости. Сегодня же более половины успешных людей ощутили на себе симптомы этого недуга. Темп нашей жизни значительно ускорился: мы торопимся жить, спешим все успеть, горим на работе и зачастую не успеваем позаботиться о себе.

Остановитесь на минуту, прислушайтесь к себе, попробуйте оценить свое физическое и эмоциональное состояние. Не замечали ли вы упадок сил, нежелание по утрам вставать с постели, внезапные обострения хронических заболеваний, внутреннюю опустошенность, охлаждение по отношению к вашим близким. Если вам знакомы эти состояния – будьте внимательны!!! Мы имеем дело с симптомами синдрома выгорания.

Что же это за зверь такой? Предлагаю познакомиться со всеми стадиями синдрома выгорания, и узнать, каким образом можно ему противостоять. Ведь мы же хотим дожить до глубокой старости бодрыми, счастливыми, успешными и получающими удовольствие от каждого прожитого мгновения.

Как правило, с первыми проявлениями этого неприятного феномена лицом к лицу сталкиваются предприниматели, управленцы, много и увлеченно работающие специалисты – состоявшиеся и достигшие определенных результатов, в возрасте 35-40 лет. Возраст в данном случае понятие, весьма, относительное. По наблюдениям западных психологов, в последнее время синдром выгорания значительно помолодел.

Итак, вы много и напряженно работаете, много достигли и у вас есть вполне определенные планы на будущее. Однако в один прекрасный день вы начинаете замечать, что стали несколько рассеяны, больше устаете. Ближе к вечеру вы явственно ощущаете упадок сил, а по утрам – нежелание вставать. Вы стали раздражительны и легкоранимы. А женщины, к тому же еще и обидчивы и плаксивы. Такие проявления должны насторожить вас. Необходимо сделать паузу! Устройте свои дела так, чтобы пару недель вас не беспокоили подчиненные и возьмите отпуск. В первую неделю отпуска постарайтесь не думать о работе. А вторую посвятите изучению основ и формированию своих правил тайм-менеджмента. Включившись в работу по новым правилам, вы ощутите бодрость и интерес.

Допустим тайм-аут вам взять не удалось. Если вы не начали заботиться о себе на сознательном уровне, будьте уверены, что эту функцию возьмет на себя ваше подсознание. Подкорка попытается «остановить бег времени» и даст команду внутренним системам организма на сбережение ресурсов. Тогда начинается соматическая стадия синдрома выгорания – человек начинает болеть на физическом уровне. Кроме медикаментозного лечения физических недугов, следует помнить о режиме разумного чередования работы и отдыха. Занятия йогой, медитации и плавание также будут способствовать укреплению вашего духа и здоровья.

Если на соматической стадии не предпринять ничего, то наступает следующая стадия – стадия разрушения личности на витальном уровне. Импульсной зоной станут ваши цели и ценность. Именно на этой стадии человек начинает задавать себе вопросы «Куда я бегу?», «Зачем мне это надо?» и, не найдя ответов, ощущает пустоту и бесцельность своей жизни. Именно на этой стадии человек, желая уйти от действительности, начинает искать утешение в алкоголе. Для преодоления требуется усилить эмоциональность и увидеть новые горизонты. Театр и танцы (особенно танго) способны поднять эмоциональный фон. Постановка новых целей через коучинг поможет преодолеть ощущение пустоты. А тягу к алкоголю снимут спиртовые компрессы на стопы на ночь.

Четвертая стадия синдрома выгорания – стадия выключения отношений. На этой стадии рушатся семьи и компании. Характеризуется она наступлением безразличия по отношению к супругам, сексуальным охлаждением, приводящим к мизантропии вплоть до жено- (муже-) ненавистничества.

Дауншифтинг (уход из бизнеса), супружеские разводы, переход в однополые отношения – вот самые неприятные последствия. Что же делать? Одиночество – единственный энергосберегающий ресурс. И если возникло непреодолимое желание «бежать ото всех» – бегите непременно… в домик одиноко стоящий в горах или у моря. Феномен отдельного проживания благотворно скажется на вашем состоянии, так же как обращение к любимому занятию.

Важно, чтобы занятие это доставляло бы удовольствие и это должно быть что-то, что необходимо делать своими руками. Выберите что вам больше по душе: гончарное дело, живопись, ковка, вышивание, вязание, ландшафтный дизайн и садово-огородные работы – и пусть это дело станет вашей тихой гаванью, в которой вы переждете «грозу».

Если вы любите животных – общение с ними будет способствовать вашему быстрейшему возвращению к нормальной жизни. Здесь очень важным моментом будет являться понимание и бережное отношение к вам со стороны ваших близких!

Очень хочется верить, что забота близких и любовь к себе не позволит вам вплотную подойти к финальной стадии синдрома выгорания.

Пятая стадия – разрушение запрета на суицид или включение состояния «русской рулетки», характеризуется стремлением к неоправданному риску, асоциальным поведением (про таких говорят «нарывается»), обращением к наркотикам (причем сразу переход к тяжелой героиновой форме).

Исход в значительной мере зависит от силы личности. Для слабой личности – суицид, либо скрытый суицид, ведущий к маразму. Сильная личность будет рисковать, пока не получит большие объемы физической боли (инфаркт, инсульт и пр.), потом начинает понимать что самая большая ценность – это «жизнь без боли» и происходит переоценка. Помощь специалиста – психотерапевта или коуча на этой стадии обязательна. Исцеление может произойти и естественным образом с приходом в жизнь человека мудрого учителя или огромной энергонесущей любви.

Теперь вы об этом знаете… не дайте себе выгореть! Пусть в этом вам помогут люди, которые вас окружают и ваш дом. Пусть ваш дом станет энергонесущим пространством. Создайте для себя зону комфортного пребывания: аромотерапия, музыка, мягкие цвета бежевой гаммы, натуральные материалы в отделке помогут вам в этом. Возьмите за правило, ежедневно после работы находится какое-то время в зоне своего комфортного пребывания. Пусть в это время никто из домочадцев не беспокоит вас. Любите себя и научите окружающих беречь вас!

Источник: 

Относитесь бережно к работающим и зарабатывающим. Статья выпускницы MBA Ediscience Елены Саенко (группа РМВАм-13-08)

15.05.2013

Относитесь бережно к работающим и зарабатывающим. Статья выпускницы MBA Ediscience Елены Саенко (группа РМВАм-13-08)
Кто еще о нас позаботится, если не мы сами?

Читать больше

Если не хочешь отставать – должен идти, а если хочешь идти вперед – должен бежать! Публикация о выпускнике Российско-Бельгийской программы Executive MBA Павле БуйновеЕсли не хочешь отставать – должен идти, а если хочешь идти вперед – должен бежать! Публикация о выпускнике Российско-Бельгийской программы Executive MBA Павле Буйнове
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Как найти силы, чтобы двигаться дальше, когда вершина покорена? Чего не хватает современному менеджеру за 35 и за 45? Какую гармонию дает Executive MBA?

В 1993-1995 году Павел Буйнов по-своему, если можно так выразиться, прошел свою первую бизнес-школу. Он экстерном и с красным дипломом закончил Новосибирскую государственную академию строительства. В 1990-е годы, когда бизнес в России начинал активно появляться, не многим хотелось сидеть за партой вместо активного построения карьеры. Бросить вуз Павлу казалось глупо, хотя многие так и делали, уходя в предпринимательство. Он же решил пойти другим путем – попробовать окончить академию досрочно. К тому моменту подходил к концу третий курс. Найдя в своей группе еще двух единомышленников, он обратился в деканат. Чтобы кто-то экстерном закончил вуз? Немыслимо для того времени! - В ответ было очень много удивленных глаз, так как такое в истории вуза было впервые. Однако деканат дал добро, была составлена индивидуальная программа обучения (освоить за год учебную программу двух лет). Нагрузка оказалась действительно очень большой (не хуже part-time EMBA), ребята не высыпались, бывало, что сдавали по два экзамена в день или по одному, но несколько дней подряд без передышки – сразу за два курса – и еще посещали все лекции и семинары. Во многом им помогала взаимовыручка: кто-то шел на один семинар, кто-то на другой, менялись конспектами и помогали друг другу вникнуть в тему. Несмотря на нагрузку, они шли вперед, потому что была цель быстрее выйти в реальную жизнь, в реальную экономику, а без диплома это было не осуществимо. В итоге, вместе, втроем, они окончили вуз досрочно и получили красные дипломы. Павел о том, каким оказался бизнес на вкус «тогда» и сейчас, как должен совершенствоваться и к каким высотам стремиться управленец-лидер, и почему даже с хорошей должностью и огромным опытом за плечами многие топы делят свою жизнь на «карьера до бизнес-школы» и «карьера после бизнес-школы».

Как складывалась ваша карьера до бизнес-школы?

Павел Буйнов: Моя карьера началась не в профильной, строительной, а в банковской сфере. Так, с 1995 до 2002 года я работал в сфере финансовых услуг, среди которых были и банки, и инвестиционные компании. Начинал с должности рядового экономиста и постепенно рос, став в итоге заместителем руководителя банка.

В 2002 году я понял, что хочу вернуться к истокам, к реальному сектору экономики, и до 2010 года посвятил себя строительной индустрии. Для этого мне пришлось пойти на ступень ниже по карьерной лестнице, переходя в компанию, занимающуюся строительством объектов коммерческой и жилой недвижимости. При этом с 2005 года и по сей день я занимал исключительно должности финансового директора.

С 2010 года по сегодняшний день я осваиваю новый для меня, но важный для экономики страны сектор железнодорожной отрасли – ремонт грузовых вагонов. И, имея опыт работы в трех сферах деятельности, я на практике оценил преимущества моей профессии – для финансиста смена отрасли – совершенно не проблема (в отличие, например, от технического специалиста). В основных бизнес-процессах отрасли, особенностях ценообразования и формирования себестоимости продукции (услуг) обычно достаточно три-шесть месяцев, чтобы вникнуть, а дальше логика финансов и экономики начинает работать сама. Сейчас крайне интересно стоять у истоков формирования рыночных отношений в железнодорожной отрасли и смотреть, как компании встают на ноги. Например, нашей компании только пять лет, но она уже завоевала почти 5% российского рынка, а среди частных компаний занимает лидирующее положение. Крайне приятно работать в организации с такими амбициями, динамичностью, командой единомышленников и профессионалов с высокой скоростью подготовки и принятия решений, участвовать в разработке систем и механизмов, чтобы компания быстро и качественно росла, удовлетворяя интересы акционеров. В 2008 году кризис для нас стал возможностью войти на рынок и показать свои способности к борьбе за право быть лучшими.

Вы добились значительных карьерных высот, и все же решили идти в бизнес-школу. Почему?

П.Б.: Мысль о бизнес-образовании зрела у меня еще с 2000-х годов. Но тогда в России оно находилось в зародышевой стадии, и я думал о зарубежном. Однако образование full-time (полный день) на один-два года в другой стране в отрыве от семьи, с перерывом в карьере и без источника дохода – для меня было невозможно, и я продолжал ждать появления на рынке других вариантов. Потом программы в России стали множиться, качественно улучшаться, росли и мои финансовые возможности. Кстати говоря, я всегда плачу за себя сам. Когда человек платит сам за себя, то он понимает, зачем сюда пришел и что не только ждет, но и требует от организаторов и преподавателей программы (кроме красивого диплома).

Так вот, когда стали появляться программы Executive MBA для более взрослой и успешной категории людей, управленцев с опытом, я понял, что «пора». Я очень много изучал информацию о школах, их требованиях, подходах и фокусах на те или иные моменты, методиках обучения. Если задать определенные рамки и требования, выбор программ EMBA, к сожалению, в России на тот момент, да и сейчас, не очень широк. Несмотря на тот факт, что я финансист, у меня был интерес к дженералистским программам, потому что хотелось получить недостающие знания для наиболее лучшего понимания бизнес модели компании и организации наиболее эффективного взаимодействия с коллегами смежных профессий. Когда вам за 30, и ваш карьерный путь за 10 лет, вам не будет столь интересно учиться в кругу 20-25-и летних с двух-трех летним стажем на необязательно руководящих должностях, для которых ты выступаешь источником информации. А было бы интересно обмениваться опытом и знаниями, получая что-то взамен. Также, не менее важен для выбора школы факт наличия преподавателей, которые смогут донести не только российские как теоретические, так и практические знания, но и зарубежные. По этим критериям в Москве мне соответствовала Российско-Бельгийская программа Executive MBA. Для меня это был инвестиционный проект, от которого я ждал соответствующую отдачу и готов был платить немалую сумму.

Что особенно запомнилось в процессе образования?

П.Б.: Крайне запомнился и удивил подход к командной работе. Помню, как совсем не мог уложить в голове – как это, не только классные и внеклассные работы, но и дипломный проект – защищать в группе! В нашей российской ментальности это было непостижимо, ведь мы привычны к тому, что за свои достижения и ошибки каждый отвечает сам. Но перед поступлением я посещал много выставок по образованию, дней открытых дверей, общался с выпускниками, читал в Интернете отзывы о школе, и негативного по поводу этой методики ничего не встретил, - что меня успокоило и возбудило интерес. А ведь это замечательная возможность научиться и компромиссу, и совместному поиску идей, и взаимопомощи, и умелому распределению обязанностей.

Еще особенно запомнилась зарубежная поездка – стажировка (когда я учился, она была всего одна, сейчас за учебный период проходит три совместных учебных модуля), когда мы слушали зарубежных профессоров и посещали различные предприятия, чтобы понять, как организован у них бизнес в определенных отраслевых условиях. Также там у нас проходила предзащита дипломных идей.

Немалое количество предметов впрямую и косвенно было связано с финансами и экономикой. И даже я с моим опытом почерпнул новые знания.

Важный навык, которого не хватает многим современным топам, - умение грамотно презентовать свой проект или идею. Ведь это не просто выйти с листочком и прочитать – это целое искусство. Например, как сфокусировать внимание на той или иной аудитории, как говорить на языке слушателей и т.д. И если для более молодых столичных управленцев этот навык уже как данность – умение предъявить и понятно изложить свою идею, защитить, показать все ее плюсы, минусы и риски, – то для старшего поколения это серьезнейшая проблема. Никто в 1990-2000х годах нас этому не учил. Поэтому приходится наверстывать упущенное сейчас, - за это спасибо бизнес-школе.

Из кого состояла группа?

П.Б.: Когда я впервые вошел в класс, то был поражен тем, что кроме меня в группе было еще пять финансистов (программа-то управленческая, а не финансистская). Также было достаточно много маркетологов, руководителей бизнеса, предпринимателей, топ-менеджеров крупных международных компаний. То есть группа для меня была подобрана идеально в плане интересности общения, обмена опытом, навыка налаживать коммуникации с людьми из других сфер деятельности, конвертируя свою деятельность на язык оппонента из производства, IT, маркетинга, работы с клиентами и т.д. Потому что профессионалы в своей области, не всегда умеют общаться с людьми из смежных сфер и отраслей деятельности и объяснять и доказывать им свою точку зрения. А это очень важно, ведь именно на границе профессий рождаются лучшие идеи, которые комплексно и эффективно решают поставленные задачи.

Программа предполагает наличие профессоров. Кто больше впечатлил?

П.Б.: Когда я поступал, у меня лично и в моем окружении существовал стереотип, что российские профессора – это исключительно теоретики. И человеку с определенным багажом знаний, навыков и опыта слушать очередную студенческую лекцию, мягко говоря, не интересно. Однако некоторые наши преподаватели смогли меня переубедить. Особенно запомнился Александр Чеканский – преподаватель по экономике, умеющий интересно рассказать о сложных вещах. А Михаил Зайцев, руководитель программы, оригинально подошел к раскрытию Management Decision Methods и нюансов работы в Excel, - хотя я далеко не новичок в ней, было совсем не скучно. Преподавателя российской части блока «Маркетинг», Анатолия Овсянникова, до сих пор цитирую! Иностранные же преподаватели очень сильны по части финансов, причем настолько, что мне, как человеку с большим опытом работы было о чем послушать и узнать.

Как бизнес-образование повлияло на вашу карьеру?

П.Б.: Сидя долго на одном месте, вы из создателя и креативщика превращаетесь в операциониста и начинаете просто плыть по течению. После обучения же у меня как будто появился внутренний навигатор, который помогает по-новому ориентироваться в бизнес-пространстве, знаниях и навыках, и подсказывает, когда их лучше применить в отношении того или иного объекта или субъекта. Появилась дополнительная уверенность в себе, в своих силах, в готовности встретить новые вызовы и достойно их решить. Это помогло мне через восемь месяцев после окончания обучения поменять отрасль и прийти в компанию с очень серьезными большими задачами. А их масштабность и сложность меня уже не пугала. Многие знакомые удивлялись, как я смог так кардинально поменять сферу деятельности (из строительной в железнодорожную индустрию). Просто появилось желание идти дальше и творить что-то новое. Я понимаю, сколько многого я еще не знаю, и сколько мне еще предстоит узнать, чтобы стать специалистом с большой буквы.

Назовите основные навыки, какими должен обладать успешный топ-менеджер, и к которым он должен стремиться?

П.Б.: Я руководствуюсь следующим:

  • Умение не бояться привлекать в свою команду людей, которые априори сильней вас в той или иной области. Не бояться, что вас подсидят или что вы будете выглядеть глупее на их фоне. А понимать, что профессионалы делают команду сильной и успешной.
  • Умение поставить задачу и мотивировать на ее исполнение.
  • Умение брать на себя ответственность за принимаемые решения. Потому что именно в ваших руках сосредоточена судьба ваших людей, команды и компании.
  • Не причислять успехи команды себе лично.

Беседовала Анна Солдатова, E-xecutive.ru

Если не хочешь отставать – должен идти, а если хочешь идти вперед – должен бежать! Публикация о выпускнике Российско-Бельгийской программы Executive MBA Павле Буйнове

18.09.2012

Если не хочешь отставать – должен идти, а если хочешь идти вперед – должен бежать! Публикация о выпускнике Российско-Бельгийской программы Executive MBA Павле Буйнове
Сидя долго на одном месте, вы из создателя и креативщика превращаетесь в операциониста и начинаете просто плыть по течению, считает Павел Буйнов, финансовый директор со стажем.

Читать больше

Чтобы создать великую компанию... необходимы всего два условия, найти нужных людей, а ненужных удалить. Стремление к совершенству. Публикация о компании слушателя группы Ехecutive МВА-29 Ediscience Нагуманова М.М.Чтобы создать великую компанию... необходимы всего два условия, найти нужных людей, а ненужных удалить. Стремление к совершенству. Публикация о компании слушателя группы Ехecutive МВА-29 Ediscience Нагуманова М.М.
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

«Досье» на управленца Нагуманова выглядело бы примерно так: образование высшее — окончил “Уфимский нефтяной институт по специальности «разработка газовых месторождений», имеет шесть личных патентов. По версии портала «Управление производством», входит в список ста лучших производственных менеджеров страны. Понатуре бунтарь. Не боится брать ответственность за принимаемые решения. ‘Считает, что главная беда России—закоснелость руководителей. ‹Любимая фраза: «Сначала надо быть человеком, а потом строить бизнес».

Октябрьская фирма «Пакер» имеет все шансы войти в число лучших компаний мира

Представляя компанию, ее директор Марат Нагуманов произносит свою коронную фразу: «Фирма «Пакер» - одна из лучших машиностроительных компаний в России. «Фирма «Пакер» станет одной из лучших самообучающихся и саморазвивающихся и быстродействующих компаний в мире, потому что здесь работает самый лучший персонал и самообучающийся и саморазвивающийся директор».

В преддверии двадцатилетия компании Марат Нагуманов, который, кстати, входит в сотню лучших производственных менеджеров России по версии портала «Управления производством» ( ), рассказал о промежуточных итогах внедрения принципов «бережливого производства» на предприятии, а также поделился планами на будущее, касающимися не только производственных успехов, но и собственного благополучия его сотрудников.

— Марат Мирсатович, говоря о будущем вашей фирмы, вы ставите довольно амбициозные планы – создать лучшую компанию в мире. Ваши планы впечатляют…

— Наш девиз о том, что фирма «Пакер» станет одной из самых передовых самообучающихся и саморазвивающихся компаний в мире, пока соответствует действительности лишь на 0,15 процента. В бизнесе мы лишь делаем первые шаги. Но ведь с первого шага все и начинается. Чтобы создать великую компанию — а именно такую цель я ставлю перед собой, необходимы всего два условия, найти нужных людей, а ненужных удалить из компании. Я не люблю ленивых, злых и тех, кто не хочет развиваться, особенно сонных руководителей. Поэтому в компании постоянно происходит ротация кадров. Мы стараемся найти работнику то место, где он сможет проявить себя с лучшей стороны. Люди приходят в семью, а ведь предприятие — это семья со своими традициями, устоями и сводом правил. И мы, в первую очередь, пытаемся привить всем членам нашей большой семьи культуру производства.

— Все, что вы сейчас говорите, имеет отношение к принципам «бережливого производства», которое уже успешно внедряется на вашем предприятии. Как изменилась деятельность компании, благодаря этой передовой технологии управления бизнесом?

— Мы еще только в начале этого процесса, но первые результаты вселяют оптимизм. Компании, которые взялись внедрять инструменты «бережливого производства», не сформировав у персонала правильное представление культуры производства, могут рассчитывать только на кратковременный результат. Мы сделали ставку на два постулата — сокращение потерь и уважение к человеку. И не прогадали. Сокращая потери времени, сырья, материальных ресурсов, энергии и усилий работников, мы добиваемся роста производительности труда, снижения затрат на единицу продукции и, соответственно, повышения ее конкурентоспособности на рынке. Но без вовлечения в этот процесс каждого члена коллектива организация бережливого производства не состоится.

Нужна «перестройка» в сознании людей, которые должны начать не только работать по-новому, но и думать иначе, четко видя связь между успехами предприятия и собственным благополучием – такова сверхидея проекта. Так как идея «бережливого производства» предполагает во всем порядок, я считаю необходимым рассказать о том, как мы внедряли у себя эту систему тоже по порядку. Для реализации проекта вы брали такие базовые инструменты как «Упорядочение /5S» и «Бережливый офис». В ходе внедрения системы были обучены более 250 сотрудников, из них сформированы рабочие группы. После тщательного анализа ситуации около полутора тысяч инструментов, неиспользуемых в рабочем процессе, были возвращены на склад или отправлены на переделку. После чего на сборочном участке освободилась часть рабочей территории. Каждое оборудование, инструмент, приспособление теперь имеют закрепленное за ним особое место и отсутствие необходимого предмета, либо наличие «лишнего» сразу бросается в глаза. Проведенная оптимизация изменила не только течение самого производственного процесса, но и преобразила внешний вид участка, сказалась на отношении людей к своей работе.

Новое развитие получила и действующая на предприятии с 2006 года система подачи предложений по улучшению условий труда «Мы хотим жить лучше», которая является одним из элементов вовлечения всего персонала в процесс постоянного cовершенствования. Главный принцип: никто не знает лучше человека, работающего на конкретном рабочем месте, что здесь не так». Но важно, чтобы работник не только знал узкие места, но и мог предложить пути решения проблемы и улучшения gроизводственного процесса. Каждый год поступает около полутора тысяч таких предложений, многие из них успешно реализуются.

Другая, еще более важная составляющая проекта — «Бережливый офис». Как оказалось на практике, внедрить принципы «бережливого производства» в офисе гораздо сложнее, чем в цехе. Но исследования показали, что именно здесь происходит значительное количество потерь. Невозможно подсчитать, сколько заказов теряет предприятие, не ответив вовремя на обращение потребителя, не предложив удобную схему сотрудничества, затянув срок рассмотрения договора. Для своевременного решения текущих задач и упрощения офисных процессов мы создали малые группы, объединяющие в зависимости от поставленной цели сотрудников разных служб. Изменился и сам подход к организации офисов. Из небольших изолированных друг от друга кабинетов инженерно-технические сотрудники «переселили» в общие помещения, оборудованные по образцу западных офисов. Мы заметили, что повысилась оперативность работы.

Нельзя сказать, что у нас все в одночасье изменилось в лучшую сторону. Конечно, на то, чтобы поменять сознание людей, нужно немало времени. «Бережливое производство» — это стиль работы, который предполагает постоянное движение вперед, к лучшему результату.

— На вашем предприятии существует необычная система мотивации для изготовления высококачественного продукта – «бриллианты». Расскажите, пожалуйста, о ней подробнее.

— «Бриллиантом» мы называем дефектную деталь, которую изготовивший ее рабочий предъявил сам. Работнику, который честно показал брак, ничего не грозит, а вот если б он скрыл сей факт, был бы наказан удержанием стоимости дефектной детали. На всех производственных участках есть столы для накопления «бриллиантов». Они стоят на самом виду, напоминая: чем меньше будет таких потерь, тем выше фонд оплаты труда. Причины возникновения дефекта в обязательном порядке анализируются, и технологи ищут способ их устранить. Это, действительно, дорогого стоит. Ведь, если бы рабочий утаил, что произвел брак, а контрольная служба по какой-то причине не заметила дефект, то заказчику попал бы некачественный продукт.  Мы долго работали на свое имя, на собственную репутацию, и теперь и не имеем права утратить имидж. В числе наших партнеров более 250 крупнейших предприятий топливно-энергетического комплекса.

— Похоже, у вас уже определилась своя траектория успешного движения вперед?

— В управлении бизнесом мне близка идея бегущего горизонта. Достигнув одной из поставленных целей, начинаем реализацию новой задачи. Сегодня мы медленно, но верно превращаемся в системную компанию. От функциональной структуры хотим перейти в процессно-проектную.  Сегодняшний этап нашего развития посвящен тому, чтобы фирма «Пакер» стала безупречной самообучающейся компанией. Наши специалисты, изучая мировой опыт, ездят в Японию, Германию, Францию, Италию, Китай, Индию, ОАЭ, на Мальту и в другие государства. Постоянно участвуем в различных выставках. Несколько лет назад, когда закупили восемь металлообрабатывающих центров с программным управлением, на наше предприятие приезжал представитель фирмы из Японии, в процессе пуска-наладки обучал рабочих.

Кроме того, 18 операторов станков с ЧПУ и ремонтных работников съездили в Японию на углубленные курсы. Благодаря этому дальновидному решению, теперь со всеми работами по сервису и ремонту этих сложных машин справляемся собственными силами. Активно развиваем комплекс сервисных услуг по сопровождению нашего оборудования, по его установке и ремонту непосредственно на объектах — например, на месторождениях. При этом продолжается постоянное развитие персонала, чтобы использовать способности человека наилучшим образом и получить от него максимальную отдачу при достижении поставленных целей. Не секрет, что в наш стремительный век люди быстро устают. Поэтому ищем все новые и новые идеи, чтобы наши сотрудники могли быстро восстанавливать силы. Подумываем о продлении им отпуска еще на семь дней. Все специалисты при необходимости могут посещать дневной стационар в собственном медпункте, где есть все необходимые условия для лечения, включая физкабинет, массаж. Причем поправить там здоровье, принимая назначенные врачами процедуры могут не только работники, но и все члены их семей, а также наши пенсионеры. Всем сотрудникам и их близким родственникам выдаются бесплатные абонементы в бассейн, финтес-зал, на йогу и аквааэробику. Выделяем деньги на стоматологическое лечение персонала, оздоровительные процедуры в профилактории и сероводородной лечебнице. Эффективно боремся с курением. На помощь в преодолении никотиновой зависимости приглашаем врача-иглорефлексотерапевта, предлагаем курящим работникам воспользоваться специальными антиникотиновыми пластырями.

В результате с начала этой профилактической кампании более 100 из 170 курильщиков уже отказалась от своей привычки. Кроме того, всем некурящим сотрудникам ежемесячно вручаем «премию» в виде наборов фруктов. Открыли столовую, теперь кормим своих работников бесплатными обедами. Для тех, кто трудится в ночную смену, предусмотрен отдельный рацион, включающий шоколад для поддержания тонуса. Не обделены вниманием наши ветераны. Они получают прибавку к пенсии в размере 350 рублей за каждый год, отданный служению фирме. Несколько человек, внесших значительный вклад в развитие предприятия, получают персональную пенсию.

Я считаю: очень важно, чтобы сотрудник предприятия чувствовал себя счастливым человеком. Приходил на работу в хорошем настроении, работал с удовольствием. Поэтому мы стремимся создавать максимально комфортные условия на производстве. Например, мы решили, что наше предприятие, как и театр, должно начинаться с вешалки – а вернее, с гардеробных. Здесь у каждого именной шкафчик. По предложению одного из работников цеха организовали специальную камеру для сушки рабочей обуви. Есть современные душевые комнаты. Приучаем работников своевременно сдавать несвежую одежду в прачечную и получать взамен чистый отглаженный комплект. Атмосферу семейного предприятия стараемся поддерживать и на производственных площадках. Всюду установили кулеры с питьевой водой. В период вирусных инфекций и авитаминоза медслужба ежедневно заваривает фиточай и выдает витамины.

— Посещая ваше предприятие действительно обращаешь внимание на то, что в цехах царит почти домашняя обстановка, люди работают с энтузиазмом…

— Гости видят одно, а мы — другое, потому что смотрим на вещи под разными углами. Вот почему я стараюсь, чтобы наше предприятие посещало как можно больше людей, особенно производственников, чтобы нам делали замечания, предложения, как лучше организовать процесс. Участвуя в различных конкурсах, мы, помимо получения призов, преследуем еще одну немаловажную цель – услышать как можно больше замечаний и советов от профессионалов. Приятно, что в прошедшем году наша компания стала победителем конкурса на соискание Премии Президента Республики Башкортостан в области качества продукции. В 2011 году мы также принимали участие в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества. Имена победителей еще не огласили.

— Сегодня география поставок изделий фирмы «Пакер» уже вышла за границы страны. Как вас восприняли на зарубежном рынке?

— Представители известных американских компаний уже несколько раз обращались с предложением выкупить наше производство. Но я остаюсь при своем мнении: мы готовы развивать партнерские отношения, но управлять бизнесом будем сами. Если все российское производство окажется в руках иностранцев, кто будет поднимать нашу страну?

Хорошо, когда такой патриотизм находит поддержку у руководства страны и республики. Ведь предприятия, работающее, как мы, в реальном секторе, — это будущее экономики. Жаль, конечно, что промышленники работают обособленно. У нас нет делового клуба генеральных директоров или топ-менеджеров, где бы мы общались и делились опытом. Вот почему я решил открыть двери своего предприятия для всех желающих обмениваться опытом. По этой же причине завел блог на нашем сайте. Очень много посетителей, много интересных идей. Приглашаю всех желающих на открытый диалог.

Индустрия гостеприимства. На предприятии планируют создать специальную службу для приема гостей.

В то время как на иных предприятиях ревностно оберегают от чужого глаза заводские цеха и производственные изюминки, в НПФ «Пакер» экскурсии по заводу поставлены на поток. Гостей на предприятии принимают едва ли не каждый день. И для каждого — будь он высокопоставленный чиновник, топ-менеджер крупной компании или бизнесмен средней руки — организовывают экскурсии по производственным площадкам и офису. Причем, к приему никто специально не готовится, все происходит «в режиме реального времени». Да и нецелесообразно на огромной территории целыми днями наводить лоск, создавая идеальную картинку. Напротив, во время экскурсий показывают и проблемные места. «Таким образом ответственные за эти участки быстрее исправляют свои упущения», — уверены на предприятии. Получается от подобного гостеприимства обоюдная выгода — и приезжим, и самим хозяевам.

— Мы хотим посмотреть на наш бизнес со стороны, глазами профессионалов, — поясняет Марат Нагуманов. — Когда варишься в собственном соку, некоторые вещи перестаешь замечать. Поэтому мы особенно рады слышать от наших гостей замечания, предложения, обсудить перспективы сотрудничества.

Защищенный бизнес. Охране труда и производственной безопасности на НПФ «Пакер» уделяется особое внимание.

Забота о безопасности работников и гостей в НПФ «Пакер» начинается с проходной, где проводится инструктаж и выдаются защитные каскетки, без которых по территории предприятия передвигаться категорически запрещено. На ступеньках таблички: «Осторожно, скользко», «Держитесь за поручни». Такие надписи и разметки, предупреждающие о зонах, требующих повышенного внимания, и даже указывающие, по какой траектории открываются двери кабинетов, сопровождают по всему маршруту следования по территории предприятия. О том, что превентивная мера работает, гласит табличка, вывешенная на самом видном месте у центрального входа «Мы работаем без травм и аварий 780 дней». Цифра ежедневно обновляется, но принцип безопасного производства остается неизменным.

На предприятии действует система предложений «Мы за безопасный труд». Свое видение мер для повышения безопасности производства, а также сигналы о возможных недочетах сотрудники записывают на специальных бланках и опускают в ящики, содержимое которых ежедневно попадает на стол к руководству. Меры принимаются незамедлительно.

— Бизнес — это в первую, во вторую и в третью очереди безопасность труда. А все остальное потом, — считает директор НПФ «Пакер» Марат Нагуманов.

На предприятии работает человек, у которого один глаз перестал видеть из-за несчастного случая, произошедшего с ним, когда он трудился несколько лет назад на другом заводе. Стружка, отскочившая от станка, угодила тогда этому человеку в глаз. Подобные травмы в НПФ «Пакер» не случались ни разу, благодаря тому, что руководство вовремя приняло меры: все сотрудники и гости при входе в производственные помещения надевают специальные очки. Жесткие требования предъявляются и к ношению спецодежды и спецобуви.

— Нередко специалисты по охране труда обивают пороги руководителей, выпрашивая деньги на покупку средств защиты. Я же сам заставляю их покупать необходимое. Если за десять лет ношения тех же защитных очков мы сумеем спасти зрение в случае ЧП хотя бы одному человеку, это важнее всего, — говорит Марат Нагуманов и вспоминает: — Когда мы с семьей отдыхали в Турции, в соседнем отеле на пенной вечеринке трех человек ударило током. Об этой трагедии рассказал наш сосед. Тот парень спас одного из потерпевших, сделав ему искусственное дыхание. А двое ребят погибли, потому что некому было им помочь. По возвращении из отпуска директор фирмы дал задание купить манекен и обязал весь персонал научиться оказывать первую медицинскую помощь, а впоследствии эти навыки помогли одному из сотрудников спасти утопающего мальчика.

Еще один пример того, что безопасность людей не ограничивается лишь периметром фирмы. Несколько лет назад наш сотрудник, переходя улицу недалеко от предприятия, попал под колеса автомобиля. После этого случая руководство НПФ «Пакер» инициировало и профинансировало установку на том самом злосчастном перекрестке светофора. Не это ли лучшее подтверждение правоты позиции руководства предприятия по отношению к соблюдению мер безопасности?

Возможно, если бы каждое предприятие столь ответственно подходило к данному вопросу, львиную долю несчастных случаев можно было бы предотвратить или свести их последствия к минимуму.

Справка

ООО «Научно-производственная фирма «Пакер» занимает лидирующие позиции в России и странах СНГ по проектированию, производству пакерно-якорного оборудования и скважинных компоновок для эксплуатации, интенсификации и капитального ремонта нефтяных и газовых скважин, а также по оказанию сервисных услуг по сопровождению, установке и ремонту. Компания зарекомендовала себя надежным поставщиком оборудования для более 250 нефтегазовых и сервисных предприятий, таких как ОАО «Сургутнефтегаз», «НК «Роснефть», «Газпром», «Татнефть»АО НК «КазМунай-Газ», АО «Мангистатаумунайгаз», РУП «ПО, «Беларуснефть» и многие другие.

Источник: 

 

Чтобы создать великую компанию... необходимы всего два условия, найти нужных людей, а ненужных удалить. Стремление к совершенству. Публикация о компании слушателя группы Ехecutive МВА-29 Ediscience Нагуманова М.М.

11.04.2012

Чтобы создать великую компанию... необходимы всего два условия, найти нужных людей, а ненужных удалить. Стремление к совершенству. Публикация о компании слушателя группы Ехecutive МВА-29 Ediscience Нагуманова М.М.
Марат Нагуманов, директор НПФ «Пакер»

Читать больше

Как изменить мотивацию продавцов, чтобы вывести предприятие из кризиса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Как изменить мотивацию продавцов, чтобы вывести предприятие из кризиса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (Ediscience РАНХиГС).
Стажировалась в Даремском университете (Великобритания).
Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – c 1997 года.

Natali Kovaltseva
Сфера деятельности
: выпуск светотехнической продукции; оптовые поставки светотехники производства России, стран Европы и Юго-Восточной Азии Форма организации: ООО (ТД «Мегастрой») Территория: головной офис – в Москве; представительства и дилеры – в 120 городах России
Основные клиенты: компании «Гранд», «Дженерал Лайт», «Империя света», «Кабель плюс системы», «Магия света», Максидом», «Орион», «Три кита», «Электрика»
Стаж управляющего партнера в должности: с 2011 года
Участие управляющего партнера в бизнесе: совладелец
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какой должна быть доля продавцов в штате компании.
  • Как распределить нагрузку на каналы продаж, чтобы добиться максимальной рентабельности.

Один из читателей журнала «Генеральный Директор» направил в экспертный совет, членом которого я являюсь, вопрос, касающийся разработки системы мотивации продавцов1. Я постаралась дать несколько рекомендаций на основе своего опыта. Этот материал – резюме нашей переписки с автором вопроса, Генеральным Директором компании, которая занимается поставками фруктов на российский рынок.

Исходная ситуация

Компания поставляет на российский рынок свежие овощи и фрукты из разных стран. На рынке уже 16 лет. В штате 250 сотрудников. Оборот за прошлый календарный год – 1,7 млрд руб. При этом год оказался катастрофически убыточным.
Последние пять лет собственник компании активно занимался другими видами деятельности, а фруктовое направление поручил наемным менеджерам. Сейчас он вернулся к управлению и пытается вывести предприятие из кризиса.

Вот основные актуальные проблемы.

  • Чтобы выиграть тендер на поставки продукции федеральным сетям, теперь (с тех пор как торги стали проходить в электронном виде) приходится сильно снижать цену. Кстати, крупные игроки фруктового бизнеса также терпят убытки от продаж ниже себестоимости и многие из них просто-напросто кидают своих поставщиков. Такие недобросовестные конкуренты стали серьезно мешать бизнесу (ведь компания продолжает, несмотря на потери, выполнять обязательства перед поставщиками).
  • Магазины часто возвращают непроданный товар, стало очень много брака.
  • Больше нет дополнительной возможности пополнить оборот: ничего продать не реально, недвижимость уже заложена в банках, кредитная масса для финансирования оборотов уже увеличена.
  • Менеджеры по продажам «забронзовели», не показывают прежней расторопности. Собственник бизнеса разработал антикризисный план и начал его реализовывать. Изменения коснулись в том числе системы мотивации продавцов. При этом собственник хочет понять, в правильном ли направлении он движется и что еще нужно скорректировать в системе мотивации, чтобы она способствовала увеличению продаж.
Вопросы, на которые нужно ответить, чтобы изменить ситуацию в компании

  • На чем построена действующая система мотивации продавцов? До определенного момента продавцы получали процент от оборота компании, в настоящее время их схема дохода изменена: они получают фиксированный оклад (25 тыс. руб.) и процент от чистой прибыли (за каждым продавцом закреплен свой канал продаж, и прибыль считается только по этому каналу).
    Кроме того, разработана и начала использоваться специальная учетная программа, то есть появилась возможность все посчитать – не только прибыль, но и различные операционные затраты по каждому каналу продаж.
    Выводы и рекомендации.
    Первый верный шаг сделан – доход менеджеров привязан к прибыли, а не к обороту. Это один из наиболее эффективных инструментов, который должен принести плоды.
  • Сколько в компании продавцов, какова их доля в штате компании?
    В компании работает шесть продавцов, общая численность персонала составляет 250 человек.
    Выводы и рекомендации.
    Вызывает восхищение, что шесть продавцов обеспечивают годовой оборот 1,7 млрд руб. Однако доля продавцов в штате слишком мала – 2,4%, это опасный дисбаланс, особенно в период, когда компания переживает кризис.
    Чтобы объяснить, какую пропорцию я считаю оптимальной, приведу пример с торгово-производственным холдингом, в котором я трудилась. Предприятие работало на низкомаржинальном рынке электротехники, где имели место все проблемы, которые есть в нашей истории: жесткая конкуренция, демпинг, сбрасывание остатков чуть ли не по себестоимости, сезонность. До кризиса 2008 года доля продавцов в штате составляла 38%, а во время кризиса была увеличена до 67%. Для этого пришлось сократить все возможные расходы, но результат оправдал усилия, ведь продавцы – это главные кормильцы бизнеса.
    Чтобы найти возможности для сокращения издержек, нужно повышать эффективность основных бизнес-процессов. Прежде всего они должны быть подробно описаны (часто уже на этом этапе выявляются необоснованные потери); возможно также, есть смысл автоматизировать какие-то процессы и тем самым уменьшить число сотрудников некоммерческого блока.
  • Кто работает продавцами? Что является для них важными стимулами в работе?
    Продажами занимаются два молодых сотрудника (по 25 лет) и четыре опытных специалиста (42–43 года), которые работают в компании уже 13 лет, отлично знают свои точки продаж и имеют колоссальный опыт. Понятно, что собственник не может применять слишком жесткие меры (например, увольнение) к старым лояльным сотрудникам, даже понимая, что эффективность у них уже не та, – ведь эти люди, можно сказать, развивали бизнес вместе с ним.
    Выводы и рекомендации.
    Наличие в команде продаж четырех суперпрофессионалов, которые лояльны к компании и лично к собственнику, – это очень хорошо. Однако для того чтобы совершить прорыв, выйти за привычные рамки, не помешает разбавить коллектив «свежей кровью», увеличив число продавцов (тем более что их количество в любом случае надо увеличивать). Важно суметь поставить перед сотрудниками амбициозные цели и расписать их выполнение с помощью KPI. Действующие продавцы смогут выступить в более подходящей им сейчас роли – старших коллег и кураторов.
  • Каковы основные конкурентные преимущества компании?
    Компания сама, без посредников, импортирует товар из-за рубежа. Основными конкурентными преимуществами можно считать:
    - умение покупать на Западе непосредственно у производителей;
    - самостоятельное выполнение функций таможенного брокера (иногда пройти таможню, к примеру, в Нижнем Новгороде получается дешевле, чем везти товар через Москву);
    - собственный транспорт и склады, нет арендных платежей.
    Выводы и рекомендации.
    Поскольку в компании накоплен огромный опыт работы на фруктовом рынке (причем очень многие сопутствующие функции выполняются самостоятельно), я бы настоятельно рекомендовала провести стратегическую сессию, устроить мозговой штурм для сотрудников разных подразделений. Наверняка, если всем вместе проанализировать возможные пути развития фруктового направления, удастся придумать пути выхода за пределы существующей зоны охвата.
  • Какова зона охвата и наиболее рентабельные и перспективные каналы продаж?
    Зона охвата – Нижегородская область и Приволжье. Каналы продаж:
    - опт – 15%;
    - розница – 15%;
    - сети (федеральные и локальные) – 60%;
    - государственный заказ (поставки для социальной сферы) – 10%.
    Дистрибьюторов у компании нет.
    Выводы и рекомендации.
    В погоне за наращиванием объемов важно не забывать про баланс между оборотом и нормой прибыли. Прежде всего надо оценить рентабельность каждого канала. Развивать имеет смысл только наиболее прибыльные из них. Меня настораживает, что 60% продаж приходится на сети. Опыт работы с сетями (мой и моих клиентов) говорит о том, что сети обеспечивают колоссальный оборот, но при этом дают очень низкую маржу (много денег теряется из-за демпинга, выплаты ретробонусов, проведения акций, штрафных санкций, возврата брака и пр.). Итоговая прибыль практически равна нулю. Например, в моей компании рентабельность работы с сетью OBI по итогам одного года оказалась в четыре раза ниже нормы. Мы уменьшили ассортимент поставляемого товара, убрали низкомаржинальные позиции, а оборотные средства направили на развитие дистрибьюторской сети, которая показала значительно более высокую рентабельность. Надо сказать, что принять это решения для нас было непросто.

Результаты и планы дальнейших действий

В заключение хочу еще раз сказать, что система мотивации менеджеров по продажам должна базироваться на амбициозных целях. Для их достижения надо подобрать команду молодых менеджеров с горящими глазами. Систему мотивации следует построить на понятных измеряемых показателях, которые должны охватывать четыре аспекта: финансовый результат, работу с клиентами, внутренние процессы и работу с персоналом. Как стратегическая цель может быть разложена на подцели до операционного уровня, см. в таблице.

Стратегические целиKPIВес
Финансовый результат
Увеличивать выручку от реализации Выручка от реализации 0,2
Повысить прибыльность компании Рентабельность продаж 0,5
Уменьшить возвраты от клиентов Процент изменений 0,3
Клиенты
Быть надежным партнером для клиентов Индекс удовлетворенности клиентов 0,2
Повышать число постоянных клиентов Число постоянных клиентов, объем продаж 0,2
Увеличивать количество новых клиентов Количество новых клиентов 0,35
Повышать эффективность продаж Доля просроченной дебиторской задолженности 0,25
Внутренние процессы
Улучшить взаимодействие между отделами Индекс результативности взаимодействия
между отделами
0,5
Повышать эффективность за счет автоматизации
бизнес-процессов
Доля бизнес-процессов с целевыми показателями
результативности и эффективности
0,5
Персонал
Совершенствовать систему мотивирования (увеличить
бонусную часть, привязать ее к прибыли)
Процент бонусной части 0,3
Иметь потенциал для развития бизнеса (привлечение
«свежей крови» в продажи)
Процент закрытых вакансий 0,4
Развивать потенциал, взбодрить старых сотрудников
(провести тренинги по продажам, переаттестацию и др.)
Количество сотрудников, прошедших аттестацию 0,3

Как изменить мотивацию продавцов, чтобы вывести предприятие из кризиса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

21.02.2012

Как изменить мотивацию продавцов, чтобы вывести предприятие из кризиса. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

Справка

Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства.

Читать больше

KPI для менеджеров высшего звена. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).KPI для менеджеров высшего звена. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Работала вице-президентом международного холдинга Ritzio Entertainment Group, где курировала деятельность фронт-
и бэк-офисов (GR-, HR-, юридического и других департаментов).

Finstar Financial Group
Сфера деятельности: инвестирование (основные активы холдинга – доли в компаниях «Рив Гош», Finstar Properties, Ritzio Entertainment Group)
Форма организации: группа компаний
Территория: головные офисы – в Москве, Киеве и Нью-Йорке; дочерние компании – в 60 регионах России, странах СНГ, в Восточной и Западной Европе, США, Латинской Америке
Численность персонала: 8500
Выручка: 32 млрд руб. (в 2010 году)
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

  • Как привязать KPI к стратегии
  • Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется
  • Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера
  • Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики

При построении системы KPI для руководителей подразделений и департаментов нужно учитывать несколько принципов.

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, чего Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.
Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы,
учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество KPI

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Астрахань). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

  • 50% премии, если получен показатель выше планового;
  • 30%, если получен плановый показатель;
  • 10%, если получен показатель ниже планового;
  • переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции
личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого KPI.

Для каждого показателя лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус вовсе не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус менеджера высшего
звена должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала - не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премии. Чтобы избежать подобной проблемы, следова-
ло привязать показатели к общеотраслевым.

Пример из практики 1.
KPI для директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1.
Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 1).

Таблица 1 KPI 1 Директора магазина «Выполнение плана продаж»

Выполнение плана продаж Коэффициент за выполнение плана продаж
Менее 95% 0,7
От 95 до 98% 0,8
От 98 до (или равно) 102% 1,0
Более 102 и до (или равно) 110% 1,3
Более 110% 1,5



KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении всех распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении
отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл (см табл. 2).

Таблица 2 KPI 2 Директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

Баллы Коэффициент
От 0 до 2 1,0
От 2,5 до 4 0,95
От 4,5 до 6,5 0,9
От 7 до 8,5 0,85
От 9 до 12 0,8
От 12,5 до 15 0,85
Свыше 15 0,7


KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазин должны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие этому показателю стоит 2 балла (см. табл. 3).

Таблица 3 KPI 2 Директора магазина «Работа подчиненного персонала»

Условные единицы (баллы) Коэффициент
От 0 до 6 включительно 1,0
Свыше 6 и до 10 включительно 0,9
Свыше 10 и до 15 включительно 0,8
Свыше 15 и до 20 включительно 0,7
Свыше 20 и до 25 включительно 0,6
Свыше 25 и до 30 включительно 0,5
Свыше 30 0,4



Пример из практики 2.
KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании Первоначально в компании KPI был привязан
к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.
Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

  • минимизация расходов компании;
  • сохранение результатов, достигнутых в предыдущих периодах;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI.
При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев.
Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период.
Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений.
Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров.
Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Журнал "Генеральный директор", №2 (74) Февраль 2012

KPI для менеджеров высшего звена. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

09.02.2012

KPI для менеджеров высшего звена. Статья Костенковой Татьяны - советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
Справка

Татьяна Костенкова окончила Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина, получила степень магистра права в Манчестерском университете и степень Executive MBA по специализации «стратегическое управление» в Институте бизнеса АНХ при Правительстве РФ (ныне – Ediscience РАНХиГС при Президенте РФ).

Читать больше

Где искать идеи, которые увеличат доходы бизнеса. Статья Цуркан Марии - директора представительства компании «Умница», слушательницы программы МВА Ediscience (гр. МВА29w)Где искать идеи, которые увеличат доходы бизнеса. Статья Цуркан Марии - директора представительства компании «Умница», слушательницы программы МВА Ediscience (гр. МВА29w)
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Астрахань, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

«Умница» Сфера деятельности: производство товаров для развития детей

Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Челябинске, представительство – в Москве
Численность персонала: 100
Среднегодовой темп роста оборота: 75% (в 2005–2010 годах)
Стаж директора представительства в должности: с 2009 года (с момента открытия представительства)
Участие директора в бизнесе: партнер

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему при поиске идей надо изучать поправки в законодательство
  • Какую пользу могут принести конфликты между подразделениями
  • Как Ваши коллеги нашли идеи для своих уникальных бизнесов
    Также Вы прочитаете
  • Какие идеи подсказали компании «3М Россия» ее клиенты
  • Как возникла идея создания магазина «Утконос»

Компаниям, работающим на региональных рынках, вовсе не обязательно стремиться создать продукт, аналогов которому нет в мире. Достаточно стать уникальными на своем рынке. Куда же податься в поисках прибыльных идей?

Путь 1. Посмотрите на Запад и на Восток
Съездите в Европу, побывайте в восточных странах. Посетите отраслевые выставки, а также зарубежные фирмы, деятельность которых аналогична Вашему бизнесу. Вы найдете много идей, которые у нас еще не реализованы. Например, президент группы компаний «Черкизово» в 2011 году открыл в Липецкой области цех по выпуску молочной продукции с использованием молока с семейных ферм. Идею позаимствовал на Западе – там такой способ производства очень популярен. Особенность в том, что расстояние до самого дальнего поставщика молока – не более километра. А мы, например, в свое время почерпнули за границей идею онлайн-консультанта. Такой сервис значительно повысил конверсию сайта (см. также: Интересные идеи с Запада и Востока).

Путь 2. Анализ изменений в законодательстве
Иногда законодатели подсказывают, в каких областях выгодно строить бизнес. Например, в сфере образования и здравоохранения сейчас установлена нулевая ставка налога на прибыль, так что можно с большей уверенностью создавать и развивать бизнес в этих сферах. Или другой пример: несколько лет назад было установлено, что проезд детей без специальных удерживающих устройств в автомобиле запрещен, а в 2009 году за данное нарушение был введен штраф 500 руб. (вместо 100 руб.). Для ряда российских компаний это послужило поводом, чтобы начать выпуск детских сидений и заработать на этом. А вот еще одна идея – она скорее подойдет кадровым агентствам. В ближайшем будущем планируется отмена трудовых книжек, поэтому работодателям будет сложно контролировать, кто и где работал, по какой причине был уволен. Агентства могут организовать направление, которое будет специализироваться на сборе и проверке рекомендаций по запросу работодателя. Так что поручите маркетологу отслеживать не только тенденции на рынке Ваших товаров, но и изменения в законодательстве. Кроме того, я рекомендую регулярно изучать статистику внешнеэкономической деятельности, предоставляемую ФТС России. Анализируйте, импорт каких товаров существенно вырос за последние пару месяцев. Это подскажет Вам, какой продукции не хватает на российском рынке, и, возможно, Вы наладите выпуск именно такого товара.

Путь 3. Конфликты между подразделениями Вашей компании
Вы наверняка сталкивались с тем, что отдел продаж спорит с отделом маркетинга, маркетинг – с производством, логистика – с продажами и производством... Прислушайтесь к спорам и выясните, в чем конфликт. Если понадобится, можно подогреть обстановку – ведь в споре рождается истина. Именно так произошло в нашей компании. Руководитель отдела логистики знал, что менеджеры по продажам получают от клиентов пожелания (а порой и претензии) по доставке. Менеджеры начинали обвинять отдел логистики, что иной раз накаляло обстановку до предела. Тогда руководитель отдела логистики предложил внедрить необычный сервис получения обратной связи. В каждый заказ мы стали вкладывать обращение от Генерального Директора с предложением написать ему лично, если покупателю что-то не нравится или он хочет что-либо улучшить. Таким образом нам удалось не только избежать конфликта подразделений, но и оптимизировать процесс доставки товара клиенту и сэкономить на этом, сведя возврат товара к минимуму.

Путь 4. Поиск идей на стыке двух рынков
Стив Джобс, создавая свои продукты, искал вдохновение за пределами компьютерной сферы, пытался соединить несоединимое. Воспользуйтесь этим подходом – посмотрите на работу компаний из других сфер деятельности, подумайте, какие идеи Вы можете позаимствовать у них и реализовать в своем продукте.
Приведу пример. Предприятие занимается производством стальных дверей. Казалось бы, чем можно привлечь потребителей? Ведь главное требование к входной двери – чтобы она была надежная. Однако компания решила, что входная дверь может быть еще и красивой частью интерьера. Поэтому договорилась с известным художником Никасом Сафроновым, и тот создал для предприятия более 10 картин, которые можно нанести на дверь со стороны квартиры. Таким образом, дверь теперь не только выполняет функцию защиты дома, но и украшает жилище, становясь частью интерьера.

Путь 5. Чего не хватает лично Вам
Проанализируйте, каких товаров или услуг не хватает Вам и Вашим близким как потребителям. Например, именно так возникла наша компания. Ее основатель, Андрей Маниченко, – по образованию педагог, специалист в области возрастной психологии. В процессе воспитания троих сыновей он понял: развивать ребенка нужно с раннего возраста. Однако методик, которые позволяли бы это делать, не было. Тогда он создал бизнес по разработке и продаже методик развития детей с рождения. А вот еще пример. Наемному мастеру по пошиву меховых изделий подарили собачку породы йоркширский терьер. На стыке рабочих интересов и любви к собаке у мастера возникла идея – открыть предприятие по пошиву эксклюзивной одежды для собак. Так появилась компания Royal Diamond (см. Как Ваши коллеги нашли идеи для собственного бизнеса).

Путь 6. Чего не хватает Вашим клиентам
Мы проводим опросы на форуме, где каждая мама может проголосовать за методику, которую хотела бы использовать в развитии своих детей, а также высказать пожелания. Именно благодаря клиентам у нас появились комплекты «Мир на ладошке. Россия», «Мир на ладошке. Эксперименты». На упаковке мы указываем имена клиентов – соавторов идеи. Для них это предмет гордости: ты порекомендовал, и тебя услышали. Другой пример. Ваш коллега – производственник из Новосибирска – понял, что на рынке огромным спросом со стороны компаний по продаже упаковки пользуются полиэтиленовые пакеты для хлеба. Однако российские производители делали пакеты хоть и прочные, но толстые, из-за этого они были дороже китайских аналогов. Тогда производитель задался целью сделать самый тонкий пакет. И добился своего – изготовил пакет, который был настолько тонким, что, когда его подбрасываешь, он парит в воздухе. С ценой поступили очень просто: пакет стоил чуть-чуть дешевле китайского с учетом доставки-таможни. Когда производитель предложил свою разработку российским поставщикам упаковки, те были настолько впечатлены, что заказали пакетов на два года вперед.

Путь 7. Истории успеха других людей
Когда мне нужно вдохновение, я ищу его в книгах, журналах. Ничто не учит так, как опыт успешных компаний. Например, после прочтения книги Карла Сьюэлла и Пола Брауна «Клиенты на всю жизнь» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011) мы внедрили регламент по опросу клиентов, которые приобрели новинку. Например, в автосалоне клиенту всегда предлагают заполнить анкету с тремя вопросами. Последний вопрос – «Не найдется ли у Вас еще 20 минут, чтобы ответить на 48 вопросов?». Благодаря такому подходу автосалон постоянно получает обратную связь от клиентов. Мы сделали примерно то же самое – только мнение клиента стали выяснять после вывода на рынок новой продукции. Именно так мы узнаём, нравится ли методика, что 2 стоит улучшить и почему. Кстати, это помогает нам изучать, какая еще продукция нужна клиентам. Интересные идеи запускаем в производство.

Интересные идеи с Запада и Востока

  • 50 стаканов пива за минуту.
    Американская компания GrinOn Industries придумала автомат для розлива пива. Он наполняет стаканы снизу вверх (напиток попадает в тару благодаря специальному магниту), а это уже инновация, привлекающая клиентов. Кроме того, автомат повышает скорость обслуживания и решает проблему пены. 50 стаканов пива можно наполнить всего за минуту.
  • Интерактивный столик.
    Каждый столик одного лондонского ресторана оснащен проектором и компьютером,что превращает его в увлекательную сенсорную панель. Сидя за таким столом, можно изучить меню, сделать заказ, подключиться к веб-камере на кухне. Кроме того, в распоряжении клиентов сопутствующие услуги, например вызов такси.
  • Съедобные визитки.
    Эту идею реализовала мумбайская пекарня. Она стала выпекать на заказ печенье-визитки с различными добавками, чем тоже заинтересовала немало клиентов. Возможно, скоро у многих компаний вместе с фирменным стилем появится и фирменный вкус.
  • Зелень на крыше.
    Управляющий лондонским гастрономом Thornton’s Budgens запустил проект «Небесная еда», разбив на крыше магазина огород. Это привлекает новых покупателей – ценителей экологически чистой еды. Подхватили идею огородничества и американские рестораны.
  • Бизнес в аренду.
    Владелец токийского кафе Colabo дополнительно зарабатывает тем, что предлагает свой бизнес в аренду. За 90 долл. США в день любой желающий может стать полноправным хозяином заведения и лучше узнать все тонкости ресторанного бизнеса. Временный хозяин может (по согласованию с владельцем) запретить курение или изменить меню.

Как Ваши коллеги нашли идеи для собственного бизнеса

  • Молочная река.
    Возвращаясь с рынка с деревенским творогом и молоком, Андрей Кривенко задался вопросом: почему такие продукты нельзя покупать в более комфортных условиях? Оценив потенциал рынка, он создал компанию «Избенка», которая торгует натуральными молочными продуктами фермерских хозяйств. Ежедневно его магазины обслуживают около 12 тыс. человек.
  • У природы нет плохой погоды.
    В Санкт-Петербурге в среднем 158 дождливых дней в году. Предприниматели Алексей Маврин и Сергей Миронов решили заработать на непогоде. Они создали компанию InSpb и стали продавать зонты через торговые автоматы. Зонты черные. Цена за штуку 100 руб. Продажи за первый год работы на 200% обогнали показатели бизнес-плана.
  • Мужские сладости.
    Бывший нью-йоркский адвокат Дэвид Аррик ушел в бизнес, чтобы выпекать сладости специально для мужчин. В своей пекарне он создает маленькие кексы со вкусом пива, коктейля «Б-52», виски. Стоимость мужских сладостей составляет чуть более 4 долл. США за штуку. Бизнес успешно развивается, и с ноября 2009 года он прирос на 500%. А большинство клиентов, как ни странно, женщины.
  • Копия хозяина – в подарок.
    Эту идею реализовали дизайнеры. Они создали сайт , на котором любой желающий может заказать свою куклу-копию,выслав фотографии и заплатив 65 долл. США. Куклы изготавливаются вручную в забавном мультяшном стиле, что добавляет позитива подарку. Эскизы и наброски куклы заказчику не предоставляются, чтобы не испортить сюрприз.

Где в Интернете можно найти интересные идеи

Сайт Что можно найти Пример идей, найденной на сайте 

Информационный бизнес-
портал, задача которого –
знакомить Вас с идеями
для бизнеса
В месте, где есть неплохой поток людей, можно открыть звукозаписывающую
мини-студию. В ней любой желающий за 5 ми-
нут может записать собственный веселый видеоклип и полу-
чить его на DVD. Если в студии сделать панорамное окно, что-
бы прохожие могли наблюдать процесс записи, это привлечет
внимание и около студии быстро соберется толпа

Портал «Деловой самоучи-
тель». Вы найдете как уже
реализованные идеи, так и те,
которые еще никто
не воплотил
Вот некоторые идеи новых продуктов: персональные кривые
зеркала; фоторамка, на которую можно поставить горшок
с цветком; теплопакет: один из покупателей стекловаты при
утеплении бани решил помещать стекловату в полиэтиле-
новые мусорные мешки – получились отличные пакеты для
утепления: они не впитывают влагу, и от них не летит пыль

weekbiz.ru

Портал для людей, которые за-
думались о создании собствен-
ного бизнеса
Многие посетители выбирают рестораны, где подают блюда
домашней кухни. Можно открыть ресторан, а вместо поваров
нанять домохозяек, проживающих рядом. Дома они и будут
готовить блюда для посетителей

Идеи для малого бизнеса Изготовление перчаток с обогревом. В перчатках имеется система
обогрева, с помощью которой на протяжении шести
часов руки будут в тепле. Это актуально как для отдыха на
горнолыжных курортах, так и для прогулок по городу. Отклю-
чение обогревателя происходит после полного coгревания рук

Здесь собрано более 200 уни-
кальных идей для бизнеса,
многие из которых уже успеш-
но реализованы на Западе
Космическое агентство NASA несколько лет назад предложило
уникальную бизнес-идею, разработав оригинальное устройство,
в котором в домашних условиях можно круглый год вы-
ращивать салат, петрушку, укроп


Говорит Генеральный Директор
Евгений Васильев Генеральный Директор компании «Шаровв», Астрахань
Для введения новой товарной позиции или услуги нам достаточно пожеланий двух-трех клиентов. По опыту знаю: если что-то попросили даже два-три человека, значит, будут просить и другие клиенты. Например, однажды нам позвонил клиент и спросил, нет ли у нас светящихся шаров. У нас их не было, и клиента мы потеряли. Но сразу же задумались: а почему мы не продаем такие шары? Надо их добавить в наш каталог! Немедленно нашли поставщиков, заказали партию и добавили новость на сайт, а шары – в каталог. Сейчас это 40% всей выручки компании.
Чтобы лучше понимать отзывы клиентов, я сам регулярно (пару раз в неделю) принимаю заказы. Слушаю и оцениваю, что и как спрашивает клиент. Делаю это при штатных операторах, чтобы они еще раз послушали, как нужно общаться с клиентами, как задавать вопросы, как реагировать, как разрешать сложные ситуации, если они возникают.

Рассказывает практик
Олег Юнязов Технический директор компании «3М Россия», Астрахань
Приведу два примера из практики нашей компании. В первом случае идею подсказал наш клиент, во втором – мы сами проанализировали, какие наши клиенты могут быть заинтересованы в новинке.
1. У нашего клиента, производственной компании в Уральском регионе, возникла проблема. Нужно было очистить поверхность одного из узлов дорогостоящего оборудования. Готового решения у нас не было, однако были контактные данные сотрудников компании 3М в других странах, работавших с клиентами в схожей отрасли. Провели серию телефонных переговоров с коллегами из Великобритании, США и Японии и в итоге нашли специалиста, который подсказал, как обойти проблему и какие материалы и технологии необходимы для этого. Решение уникальной задачи для конкретного клиента было найдено в течение одного дня благодаря сотрудничеству с коллегами из лабораторий компании 3М по всему миру.
2. В 1997 году мы вывели на российский рынок новый вид утеплителя «Тинсулейт». Он пользовался успехом при изготовлении профессиональной зимней одежды. Тогда сотрудники нашей компании задумались, что везде, где есть взрывоопасная атмосфера (практически вся нефтегазовая отрасль), работникам нужно иметь огнестойкий комплект спецодежды. Мы сделали запрос в лаборатории США на разработку теплого огнестойкого материала. Определенные наработки у них уже были. Благодаря запросу проект стал развиваться. К работе подключилась европейская лаборатория, а спустя полгода мы уже проводили тестирование и полевые испытания нового материала в российских компаниях и пожарных службах. Так был изобретен новый вид утеплителя «Тинсулейт FR» (огнестойкий). Сегодня его применяют во многих российских и зарубежных нефтегазовых компаниях.

Говорит Генеральный Директор
Владимир Рюмин Генеральный Директор компании «Новый Импульс – Центр» (бренд «Утконос»), Астрахань
Идея «Утконоса» возникла еще в 2000 году. Тогда в Москве остро стояла проблема продуктовых магазинов шаговой доступности. Поездки за покупками занимали немало времени, а очереди и необходимость носить тяжелые сумки с продуктами снижали уровень бытового комфорта. Многие москвичи нуждались в услуге, которая позволила бы им с большим удобством приобретать продукты. Так появилась идея создать в спальных районах города сеть пунктов выдачи заказов. Первый такой пункт заработал в 2001 году в Зеленограде. В 2006 году в связи с развитием Интернета появился сайт компании, и теперь клиенты могут выбирать товары дома. Тогда же началась доставка продуктов на дом. Выручка от заказов, оформленных на сайте и привезенных клиенту, в скором времени превысила ту, которую компания получала от продаж через пункты выдачи.

Журнал "Генеральный директор", №2 (74) Февраль 2012

Где искать идеи, которые увеличат доходы бизнеса. Статья Цуркан Марии - директора представительства компании «Умница», слушательницы программы МВА Ediscience (гр. МВА29w)

08.02.2012

Где искать идеи, которые увеличат доходы бизнеса. Статья Цуркан Марии - директора представительства компании «Умница», слушательницы программы МВА Ediscience (гр. МВА29w)

Справка

Мария Цуркан окончила Челябинский государственный педагогический университет; обучается по программе MBA в Институте бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (Ediscience РАНХиГС). В компании «Умница» работает с 2007 года, с 2009-го возглавляет представительство компании в Москве.

Читать больше

best amazon prime movies

купить аккумулятор

какие витамины купить
Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса


Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!