In English

Контакты Напишите нам

+7 495 975-94-26+7 495 975-94-26 Закажите звонок

30 лет ИБДА РАНХиГС
Ведущая бизнес-школа РАНХиГССлайд 2

Публикации выпускников

klerk.ruklerk.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Роялти - сейчас очень модное и красивое слово. Что же за ним скрывается? Ответ на вопрос довольно прост: роялти - это та часть выручки от продажи продукта, которую получает его (продукта) автор.  Несмотря на простоту формулировки, тема достаточно обширная и в связи с этим налогообложение и бухгалтерский учет подобных операций имеет ряд особенностей. Попробуем разобраться с некоторыми из них.

Сфера применения и некоторые правовые вопросы

Понятие роялти можно отнести сразу к нескольким правовым сферам. Так, оно используется в качестве одной из форм платежа по договору широко распространенной ныне сферы франчайзинга и обозначает авторские и лицензионные выплаты за коммерческое использование принадлежащей другому лицу интеллектуальной собственности (патента, товарного знака, произведения искусства и т.п.).

Существуют роялти в авторском праве — это авторский гонорар либо периодические выплаты, причитающиеся держателю авторских прав за каждую публикацию, публичное воспроизведение или другое использование его произведения.

И, наконец, роялти в экономике и земельном праве (термин, используемый в мировой практике) — рентная плата за право разработки природных ресурсов, вносимая предпринимателем собственнику земли или недр.

Правоотношения сторон по части роялти относящегося к франчайзинговой деятельности  регламентирует глава 54 ГК РФ (основа отношений: договор коммерческой концессии). В соответствии с п. 4 статьи 1027 ГК РФ к договору коммерческой концессии применяются все правила ГК РФ о лицензионном договоре. Единственным отличием договора коммерческой концессии от лицензионного договора с юридической точки зрения является объект договора. В договоре коммерческой концессии объект - это комплекс исключительных прав, в то же время в лицензионном договоре - право пользования объектом интеллектуальной собственности.

На основании п. 2 ст. 1028 ГК РФ договор коммерческой концессии подлежит государственной регистрации в федеральном органе исполнительной власти по интеллектуальной собственности (Роспатенте). По общему правилу ст. 1031 ГК РФ (которое может быть изменено договором) договор коммерческой концессии должен регистрировать правообладатель (франшизодатель). При несоблюдении требования регистрации договор считается ничтожным (согласно ст. 1031, п.2 ст. 1028, п.п.3,6 ст. 1232, п.1 ст.1490 ГК РФ).

Отношения между физическими лицами (авторами) и лицами, получающими исключительные права на произведения, регулирует глава 70 ГК РФ. Она  определяет, что отношения должны быть подтверждены письменно в виде договора определенного типа. Это такие виды договоров как:

  • договор об отчуждении исключительного права на произведение и на право использования произведения по лицензии (ст.1285 ГК РФ);
  • лицензионный договор о предоставлении права использования произведения (ст. 1286  ГК РФ);
  • договор авторского заказа (ст. 1288 ГК РФ).

Что касается роялти в экономике, то с точки зрения мировой практики введенный в Российской Федерации в 2002 году налог на добычу полезных ископаемых фактически выполняет на текущий момент функции роялти (платежа собственнику ресурсов за право разработки запасов).

Следует отдельно остановиться на договорах с иностранными контрагентами, т.к. возникает вопрос по поводу применимого права (российского либо иностранного). Согласно  п. ст. 1211 ГК РФ по умолчанию к договору применяется право страны, с которой договор наиболее тесно связан. Отношения сторон по лицензионному договору регулируются правом того государства, где находится лицензиар. В то же время ст. 1210 ГК РФ дает возможность сторонам договора выбрать право, которое подлежит применению к их правам и обязанностям по этому договору. При применении российского права отношения автоматически попадают под регулирование частью 4 ГК РФ.

Налоговые аспекты

Налог на прибыль

Расход в виде роялти признают в том периоде, к которому он относится, на дату расчетов в соответствии с условиями заключенного договора или на дату предъявления пользователю документов, служащих основанием для произведения расчетов, либо в последний день отчетного (налогового) периода (пп.3 п.7 ст. 272 НК РФ).

В целях налогообложения прибыли доходы от предоставления в пользование прав на результаты интеллектуальной деятельности, согласно п. 5 ст. 250 НК РФ, относятся к внереализационным доходам, если они не определяются налогоплательщиком в порядке, установленном ст. 249 НК РФ, как доходы от реализации имущественных прав. Так, если для правообладателя такой вид деятельности является одним из основных видов деятельности, то доход признается в соответствии со ст. 249 НК РФ, а если нет, то в соответствии со ст. 250 НК РФ.

В п.п.3 п.4 ст. 271 НК РФ определено, что для внереализационных доходов в виде роялти за датой получения дохода признаются дата осуществления расчетов в соответствии с условиями заключенных договоров, дата предъявления налогоплательщику документов, служащих основанием для произведения расчетов, либо последний день отчетного (налогового) периода.

Важно:

Международный аспект

Одна из распространенных схем налогового планирования - передача прав на интеллектуальную собственность компании-оффшору с целью аккумуляции роялти в безналоговой юрисдикции.

По оценкам ЮНКТАД, глобальная офшорная индустрия оценивается в 12 трлн долл. США. Не обходятся без использования офшорного бизнеса и российские организации. Использование российскими организациями офшорных юрисдикций затрагивает не только их внутренние интересы, но и интересы России в целом. Уклонение от уплаты налогов сокращает финансирование общественного сектора экономики страны, а компании уклоняющиеся от уплаты налогов посредством подобных схем могут оказаться в более выгодном положении нежели с законопослушные налогоплательщики.

Однако, инвестирование капитала в страны, имеющие низкие налоговые ставки или освобождение от налогообложения у "источника выплаты" таких доходов как роялти с другой стороны имеет и свои положительные стороны для организации бизнеса  за счет повышение конкурентоспособности компаний на национальном и глобальном  уровнях за счет использования более    гибких стратегий развития.

Налогообложение иностранных организаций, не осуществляющих деятельность через постоянные представительства и получающих доходы от источников в РФ, имеет некоторые особенности.

Плательщиками налога на прибыль организаций признаются иностранные организации, получающие доходы от источников в РФ (абз.3 п.1 ст. 246 НК РФ).

Объектом обложения налогом на прибыль для таких иностранных организаций признаются доходы, определенные в п.п.4 п. 1 ст. 309 НК РФ. К ним относятся платежи любого вида, получаемые в качестве возмещения за использование (предоставление права использования) любых патентов, товарных знаков, чертежей или моделей, планов, секретной формулы или процесса либо использование (предоставление права использования) информации, касающейся промышленного, коммерческого или научного опыта.

При этом обязанность по исчислению, удержанию и перечислению в бюджет налога на прибыль с доходов иностранной организации возлагается на налогового агента - российскую организацию (п.1 ст. 310 НК РФ).

На заметку:

Если у иностранной организации отсутствуют постоянные представительства на территории РФ, то ее доходы в соответствии с п.п.1 п.2 ст. 284 НК РФ облагаются по ставке 20%. Однако, если иностранная компания является резидентом одного из  государств, с которыми у РФ имеется международное соглашение об избежании двойного налогообложения, может применяться пониженная ставка налога либо освобождение от уплаты налога в РФ (п.п.4 п.2 ст.310 НК РФ). Подробно подобные ситуации рассмотрены в Письме УФНС по г. Москве № 19-12/109890 от 25.11.2008.

НДС

Для целей исчисления НДС деятельность правообладателя рассматривается как оказание услуг, как деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, а также реализуются и потребляются в процессе осуществления этой деятельности (п. 5 ст. 38 НК РФ). На сумму вознаграждения правообладатель обязан начислить НДС и выставить пользователю надлежащим образом оформленный счет-фактуруна сумму роялти - на дату осуществления расчетов в соответствии с условиями договора.

Что же касается отношений с иностранными компаниями, то здесь ситуация следующая.

В силу пп.1 п.1 ст. 146 НК РФ объектом обложения налогом на добавленную стоимость признаются операции по реализации товаров (работ, услуг) на территории РФ.

Порядок определения места реализации работ (услуг) в целях применения налога на добавленную стоимость установлен ст. 148 НК РФ. Местом реализации услуг по передаче, предоставлению патентов, лицензий, торговых марок, авторских прав или иных аналогичных прав признается территория РФ, если покупатель услуг осуществляет деятельность на этой территории (пп.4 п.1 ст. 148 НК РФ).

При реализации услуг иностранным лицом, не состоящим на учете в российских налоговых органах, местом их реализации которых является территория РФ, НДС исчисляется и уплачивается в российский бюджет налоговым агентом, приобретающим данные услуги у иностранного лица (ст. 161 НК РФ). Налоговая база так же определяется налоговыми агентами. Сумма налога считается с использованием расчетной ставки по правилам п.4 ст. 164 НК РФ. Налоговая база определяется на дату получения каждого ежемесячного платежа исходя из фактически полученной суммы в рублях (абз. 2 п.1 ст. 154 НК РФ, п.п.2 п.1 ст. 167 НК РФ).

Российская организация, уплатившая в бюджет в качестве налогового агента соответствующие суммы налога, имеет право на вычет данных сумм в порядке, предусмотренном ст.171, 172 НК РФ при условии, что услуги приобретены для осуществления облагаемых НДС операций, при этом вычет производится в полном объеме после принятия услуг на учет. Основанием же для их применения будут являться документы, подтверждающие уплату сумм налога, удержанного налоговым агентом (п.3 ст. 171 НК РФ и  п.1 ст. 172 НК РФ).

НДФЛ

Полученные физическим лицом роялти облагаются НДФЛ. Организация, выплачивающая роялти, является налоговым агентом, поэтому она обязана исчислить, удержать у получателя и уплатить сумму налога (п.1 и п.2 ст. 226 НК РФ).

При этом необходимо учесть, что в соответствии с нормой ст. 221 НК РФ по вознаграждениям за исполнение или иное использование произведений науки, литературы и искусства, вознаграждениям авторам открытий, изобретений и промышленных образцов предусмотрены профессиональные налоговые вычеты.

Бухгалтерский учет

В организациях, предметом деятельности которых является предоставление за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности, выручкой считаются поступления, получение которых связано с этой деятельностью. Таким образом, вознаграждение следует включить в состав доходов от обычных видов деятельности в том отчетном периоде, в котором они были начислены по условиям договора (п.12 и  15 ПБУ 9/99).

Расходы организации на уплату роялти, связанные с основной деятельностью, признаются расходами по обычным видам деятельности в соответствии с п.5  ПБУ 10/99, утвержденного Приказом Минфина России от 06.05.1999 N 33н.

Пример

В октябре 2011 года ООО «Альфа» передала Компании право использования комплекса исключительных прав на объекты интеллектуальной собственности (данная услуга является  основным видом деятельности). Ежемесячные платежи установлены в фиксированной сумме в евро и подлежат получению на условиях 100%-ной предоплаты в рублях по официальному курсу Банка России на день уплаты. Ежемесячный платеж по договору установлен в размере 118 евро (включая НДС) и подлежит получению не позднее 15-го числа месяца, предшествующего расчетному. Курс евро, установленный Банком России, на 15 октября 2011 составляет 41,6638 руб./евро.

15 октября 2011 г.


Д-т 51 «Расчетные счета» К-т 76-5 «Расчеты с прочими дебиторами и кредиторами»

4 916 руб. (118 евро* 41, 6638)- Получена предоплата от 
пользователя за ноябрь 

Д-т 76-НДС К-т 68-2 «Расчеты по НДС» 750 руб. (4 916 руб.  x 18/118) - Исчислен НДС с полученной  предоплаты

30 ноября 2011 года


Д-т 76-5 К-т 90.1«Продажи» 4 916 руб. ( 118 евро* 41, 6638)-  Отражен доход за
ноябрь  

Дт 90-3 «Налог на добавленную стоимость»  К-т 68.2 750 руб. (4 916 руб.  x 18/118)- Исчислен НДС с дохода

Д-т 68-2 К-т 76-НДС 750 руб. - Принят к вычету НДС,    исчисленный с суммы        предоплаты за ноябрь

Источник: http://www.klerk.ru/authors/2820/

klerk.ru

21.11.2011

klerk.ru
"Бухгалтерский учет и налогообложение роялти". Статья Сальниковой И.Н. консультанта по налогам и сборам, члена Палаты налоговых консультантов, Европейского реестра налоговых консультантов, выпускницы совместной российско-бельгийской программы Еxecutive МВА ИБДА и школы менеджмента университета Антверпена (UAMS) (группа ЕМВА-19).

Подробнее

klerk.ruklerk.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Чудеса не противоречат природе, они противоречат лишь тому, что нам о ней известно.

Августин Блаженный


Чудо сегодня - это слышать себя, свой внутренний голос, чувствовать и делать в жизни то, к чему тянется душа, куда ведет сердце.


Идеал современности – лидер. Руководящий, умеющий заставить других эффективно пахать, продавать товары и услуги, делать большие деньги. Он - умный, целеустремленный, волевой, решительный. Это отличные качества для человека состоявшегося, реализовавшегося и самодостаточного, не так ли?


А давайте посмотрим на все кирпичики так называемого успеха с другой стороны. Вы же согласны, что все имеет оборотную сторону?


Итак, Вы держите в руках компанию и «тащите» на себе весь воз её проблем: оптимизируете бизнес-процессы, делегируете полномочия, а времени  для себя остается все меньше и меньше. Не устали ещё? Вам все так же интересно? Не надоело? Ответьте честно, можно на ушко. Не хочется? Да, неприятно  признаваться себе в том, что уже давно хочется сойти с рельсов, ведь это как будто поставить крест на самооценке и на всем своем проекте под названием «карьера», к тому же общество поощряет трудоголиков. Вы каждый день в седле, с шашкой наголо, готовы к труду и обороне. Но бесконечно обманывать себя неправильно, товарищи!


Попробуйте дать себе увесистый пинок под зад, сверните со своей наезженной колеи на обочину, полежите там на травке, подумайте. Расшифруйте ключевые слова современного успеха. Например, слово «состоявшийся». Что оно значит? Это тот, кто уже в прошлом, нет его, был и весь вышел. И реализовавшийся тоже из той же серии. А самодостаточный, не напоминает  ли основную характеристику гермафродита?

Сами делаем - сами называем. Потом ищем выходы из этой Шамбалы. И ничего странного. В словах, которыми очень часто характеризуют современных успешных и знаменитых людей, зарыт смысл их оборотной стороны. За внешним лоском может очень эффективно прятаться «смертная тоска» депрессии. Но поиски ее причин обычно начинают в области тела, никто в серьез не лезет разбираться с психикой, хотя термин «психосоматика» сейчас на пике популярности.


И не замечаем, как становимся все менее активными, интересующимися, как выжигаем сами себя дотла. А если замечаем, если  задумываемся, то скорее всего ничего не предпринимаем, кроме пресловутых походов в спа- и массажные салоны, фитнес -клубы (должна сказать, что сама очень люблю все эти фетиши нового времени и вовсе не против них, а за!), косметические кабинеты, с приятелями встретимся. Или в отпуск слетаем куда подальше, на Гоа. Можно даже на Тибет рвануть в поисках смысла жизни, а то что-то он пропадать стал частенько.

Сами загнали себя в ловушку - сами ищем выход. Молодцы!


О причинах этого можно говорить бесконечно, но смысла особого нет. С недавнего времени я убедилась в том, что вход в любое состояние сам по себе не так важен как правильный выход из него. Решение может прийти неожиданно, в виде «кризиса» любого вида, сорта и масти. Но не понимает человек, с какой великолепной и полезной штукой он столкнулся. Не распознает в ней то, что позволит «капитально отремонтировать» жизнь. Конечно, как негативное может помочь? В чем прогресс, где помощь и преобразование? Часто забывая про пресловутую позитивную мотивацию, человек помнит только то, что все вроде бы было хорошо, а стало плохо, и сразу находит вернейший метод борьбы: «никто не побежден, пока не признал себя побежденным». Человек  не признает себя сложившим лапки и кричит изо всех сил, что есть ещё порох в пороховницах. Это правильно. Сдаваться нельзя, но с собой-то уж наверно стоит попробовать договориться мирным путем, а не брать штурмом «Зимний дворец».


Но обычно начинается неравная схватка, в которой человек проигрывает и, что обиднее всего, самому себе. Причем неважно, как проигрывает: то ли ретуширует ситуацию, то ли избегает и отвлекается от неё. Все равно уходит побежденным, если не посмеет только лоб в лоб столкнуться со своим зверем, глаза в глаза ему посмотреть…


В современном мире ну очень много разной информации! Несмотря на данный факт, то, что часто предлагают глашатаи современности в  виде модных глянцевых изданий, не оставляет человеку шансов на успех в мероприятии под названием «Кризис». Советы разные: от смены профессии до смены любовницы (любовника). Человек, с серьезной проблемой реализующий подобную стратегию в своем поведении, рискует залатать один кризис сегодня и получить огромный снежный ком кризисов завтра. Именно поэтому здесь релевантно правило - не откладывай  на завтра то, что положено сделать сегодня.


А положено делать то, к чему Вас призывает Ваше сердце, потому что единственная его цель - это Вы, живой и здоровый. «Да как же его услышать, сердце-то?»- спросите Вы.


А Вы пробовали хоть раз прислушаться к тому, что там бурлит и сходит потоками внутри Вас? Рискните, но сначала чуть усмирите стихию. Помедитируйте. Можно уехать отдохнуть, и даже экстремально. Не противопоказано! Главное - слушать и замечать, что внутри. Вы обязательно услышите, поверьте. Иначе никак. И рай и ад - все внутри Вас. Что захотите, то и получите!


И вдруг, внезапно, вчерашняя мысль о том, что вместо директора инвестиционного департамента банка Вам хочется стать буддистским монахом, не покажется сумасшествием, а необходимость применения транквилизаторов отпадет сама собой. Постепенно Вы сможете осознать, что Ваш интерес к буддизму не был простой реакцией на какую-то неудовлетворенность. Возможно (но я не утверждаю, что сие обязательно будет) впоследствии Вы каждый день будете благодарить Бога за верно принятое решение. Но делать и распознавать необходимо только Вам, а не какому-то журналисту и не психиатру!


Исторически любая жизнь меняется через взрыв, кризис, перелом. Таким моментом когда-то было Ваше рождение и таким же будет Ваш уход. А пока Вы живете, Вас учат болеть и выздоравливать, меняться и выбирать. Действовать, а не просто существовать в пространстве, хотя иногда последнее бывает очень полезно, особенно в период «перегрева».


Но ведь плавать по этим бурным волнам нужно уметь, а ещё лучше узнать про то, какие они бывают и как их использовать. Это просто: набираем в поисковике «Волны мозговой активности» и читаем.


Прочитали. Теперь с Вами можно говорить откровенно. В период кризиса Вам необходимо больше альфа-волн, поэтому я и писала про медитацию. Но у нас, современных людей, множество  естественных функций организма находятся в «спящем  режиме». Возможно, потому что мы слишком привыкли доверяться электронным шайтан-девайсам.  Эти уснувшие функции нужно снова включить. И медитация - один из лучших способов «оживить» свои дремлющие ресурсы.


Однако, если не получается медитировать, стоит обратиться к тем, кто Вам поможет преодолеть этот барьер и с помощью современных технологий направит в нужное русло (см. ссылку в начале материала). Мы, к сожалению, дети своей техногенной цивилизации, и помощь гаджетов нам иногда необходима как воздух. В кабинете психофизиологической разгрузки гармонично сочетаются психологические и физиотерапевтические методики, а также различные массажные техники. Как следствие Вы получаете одновременно релаксацию, восстановление и обучение приемам саморегуляции и защиты от стресса. И что бы не случилось в Вашей жизни после обучения, Вы с большой вероятностью сможете восстановить себя самостоятельно.


Я осознаю, что факт моей уверенности в чем-либо  и мои слова никогда не станут должной мотивацией для окружающих. Однако искренне верю, что мое чувство сострадания к тем, кто сейчас загнан в угол своими же собственными руками (вернее мозгами), даром не пройдет. Советую попробовать и увидеть, ведь один вид здорового человека стоит тысячи слов.


Вера или неверие имеют смысл, только если помогают. Поэтому просто примите решение и забудьте Ваше привычное и «комфортное» чувство недоверия. Замените его на желание получить искомое хотя бы сначала только для себя любимого.


Возможно, когда-то этот метод станет ключом к Вашему успеху, и Вы проникнетесь, например, тем, что нет у Вас в коллективе глупых сотрудников, а есть просто уставшие от постоянной жизненной гонки люди, которых можно запросто вернуть «в коллектив, в семью, в работу». 


Зачем тратить деньги на преображение других, спросите Вы? Чем Вам в работе будут выгодны счастливые и уверенные в себе люди? Но ведь они будут спокойней (ещё бы, счастливые-то!!!), будут реже приходить жаловаться (то есть Вам – начальнику - настроение портить), реже просить повышения зарплаты (выгодное дело!), и лучше работать (что прямым образом отразится на Вашем личном, между прочим, кеш-фло)…

Обобщаем… Что дает метод? Из личного опыта могу сказать, что получила бодрость и спокойствие в одном флаконе, начала забывать, а по пути и вовсе изменила отношение к травматическим жизненным ситуациям своего боевого прошлого, научилась говорить с собой и, что самое интересное, слышать себя любимую. Я приучаю себя к необычной новой форме зависимости: зависимости от себя. Самооценка восстала из пепла. Радость возвращается в мою жизнь. И все меняется к лучшему!


Чего и Вам желаю.

Источник: http://www.klerk.ru/job/articles/249498/

klerk.ru

18.11.2011

klerk.ru
"Чудо сегодня - это слышать себя, свой внутренний голос, чувствовать и делать в жизни то, к чему тянется душа, куда ведет сердце". Статья Сальниковой И.Н. консультанта по налогам и сборам, члена Палаты налоговых консультантов, Европейского реестра налоговых консультантов, выпускницы совместной российско-бельгийской программы Еxecutive МВА ИБДА и школы менеджмента университета Антверпена (UAMS) (группа ЕМВА-19).

Подробнее

Как увеличить продажи: три способа, проверенных на практике. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Как увеличить продажи: три способа, проверенных на практике. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства. В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Стажировалась в Дарэмском университете (Великобритания). Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – 14 лет.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • О чем спрашивать и что отвечать клиентам, чтобы продать наверняка
  • Как должен действовать продавец в зависимости от поведения покупателя
  • Как продавать даже в отпуске

Мы все время ищем новые способы увеличить объемы продаж – причем не только для себя, но и для дилеров. И нам удалось найти несколько интересных методик, применимых в любом бизнесе. Прежде чем внедрять их в своей компании, мы проверили эти методики на партнерах и убедились в их эффективности.

1. Стратегия голубого океана

Суть этого метода – в поиске и создании новых рынков, освоении незанятых ниш. Вот пример. Наш клиент – небольшая региональная сеть салонов светотехники – предложила покупателям светильников услуги дизайнера. Любой покупатель может сфотографировать интерьер своего дома или земельный участок и принести фотографии в салон (или же прислать их в интернет-магазин). Изучив фото, дизайнер бесплатно разрабатывает для клиента варианты освещения, подходящие к антуражу. Проконсультировавшись с дизайнером, клиенты уже не сомневались в выборе и быстрее принимали решение о покупке. В результате продажи выросли на 37%. Постепенно компания заменила всех продавцов-консультантов дизайнерами. Да, этим специалистам пришлось платить больше – зато компания начала экономить на телевизионной и наружной рекламе и отказалась от части торговых площадей, сделав ставку на интернет-магазин, который набирал обороты благодаря сарафанному радио, распространявшему известие о новой услуге. У себя в компании мы использовали такой метод стимулирования спроса: при покупке комплекта из определенной линейки светильников для комнаты (люстра, бра, торшер, настольная лампа) клиент получает возможность управлять всеми этими источниками света с одного пульта, а также может не только программировать степень освещенности, но и задавать режим включения и выключения на встроенном таймере.

2. Метод 4R

С этой формулой я познакомилась на семинаре в Европе. Метод прошел успешную обкатку в трех компаниях-дистрибьюторах. Его суть заключается в налаживании контакта между продавцом и покупателем с помощью четырех средств: ритуалов, ограничений, предписаний и отношений2. Правильное использование каждого из этих средств позволило предприятиям поднять работу отдела продаж на качественно новый уровень. Метод 4R лучше всего подходит для предприятий, работающих в секторе b2c.

Ритуалы. Это определенные правила поведения, соблюдение которых привлекает к Вам клиентов (например, внешний вид продавца и состояние его рабочего места, приветливость, привычка говорить спасибо и делать покупателям комплименты). Одному из дистрибьюторов мы посоветовали внедрить ритуал «Простота – залог продажи». Раньше консультанты, прекрасно владеющие технической терминологией, предлагали покупателю «инновационный продукт на основе LED-технологии, в котором, в отличие от простой лампы накаливания, электрический ток преобразуется непосредственно в световое излучение, что обеспечивает высокую светоотдачу и низкое энергопотребление». Теперь же, продавая светильник со светодиодами, они сообщают: «Срок службы прибора – 100 тыс. часов. Это почти в 100 раз больше, чем у лампы накаливания, и в 10 раз больше, чем у люминесцентной лампы». Такая информация воспринимается лучше, даже если покупатель настолько знает предмет, что понял бы и сложные специальные термины.

Ограничения. Попробуйте вместе с коммерческим и финансовым директорами понять, от чего в Вашем бизнесе можно отказаться, чтобы поднять качество услуг или товара. Например, компания «Электросила» пересмотрела ассортиментную матрицу и решила не предлагать продукцию, возврат которой превышал 3% реализованного объема. Запасы этих товаров были распроданы по минимальной цене, а контракты с их поставщиками расторгнуты. Так компания доказала приверженность принципу «Мы не только продаем, но и отвечаем за качество нашей продукции».

Предписания. Один из наших дистрибьюторов разработал специальные предписания, касающиеся работы с клиентами разных типов (см. табл. 1). Чтобы проверить, как сотрудники выполняют эти требования, мы используем метод «телефонный шопинг»: в центральном офисе случайным образом выбирается магазин или отдел, куда под видом потенциального клиента будет звонить кто-либо из руководителей. Весь разговор записывается и транслируется по громкой связи начальнику подразделения, приглашенным менеджерам и стажерам. Это жесткий, но эффективный способ проверить выполнение предписаний. Он также позволяет оценить скорость ответа и уровень квалификации сотрудника, которого могут спросить и о принципах работы компании, и о свойствах продукта, и об условиях заключения сделок. Сотрудники, зная, что их в любой момент могут проверить, серьезно относятся к выполнению предписаний, что способствует повышению качества сервиса – а соответственно, и росту продаж.

Отношения. К этому средству имеет смысл прибегать только тогда, когда достигнут успех в использовании трех предыдущих. После того как ритуалы, ограничения и предписания позволили усовершенствовать работу компании, Ваш директор по маркетингу может задуматься о том, как сделать отношения с клиентами более выгодными. Например, один из наших ключевых дистрибьюторов предлагает покупателям, имеющим статус отраслевых экспертов, тестировать новинки, а те взамен публично рекомендуют эти товары. В частности, этот дистрибьютор за свой счет установил осветительное оборудование, впервые появившееся в его линейке товаров, на одном важном объекте, а затем главный энергетик фирмы-клиента во всех своих интервью рассказывал, что используемые технологии позволяют экономить 63% электроэнергии. Есть и иные способы вовлечь клиентов в Ваш маркетинговый процесс. Мы, например, несколько раз в месяц проводим среди заказчиков конкурсы на лучшие маркетинговые идеи. Условие конкурса такое: нужно объяснить, в чем мы проигрываем конкурентам, а также предложить меры, которые позволили бы повысить качество нашего сервиса. Самые активные заказчики получают призы или дополнительные скидки на продукцию. Именно в ходе такого конкурса нам была подана идея, которую мы внедрили у одного из партнеров: клиент выбирает продукцию на сайте, который выглядит как обычный интернет-магазин, и заказ напрямую поступает в систему «1С». После этого менеджеру по продажам больше не приходится тратить время на получение заявки от покупателя и ее резервирование в базе.


3. Технология СПИН-продаж

Эта технология предполагает, что продавец проводит с клиентом беседу, в ходе которой последовательно задает вопросы четырех типов: ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие (см. табл. 2). Наш опыт показывает: ответив на эти вопросы, клиент обычно проявляет инициативу, активно интересуясь особенностями продукта, его наличием на складе, стабильностью поставок. Этот метод значительно повышает вероятность продажи по итогам переговоров, поэтому я рекомендую Вам через коммерческого директора познакомить с ним всех сотрудников отдела продаж. Способ больше подходит для предприятий, работающих в секторе b2b.


При внедрении этого метода мы столкнулись с рядом трудностей.

1. Невозможно разработать универсальные шаблоны, подходящие всем без исключения. А потому, прежде чем применять методику на практике, нам пришлось готовить собственные примеры вопросов и продумывать интерпретацию возможных ответов. Поручите эту работу руководителю отдела продаж.

2. Чтобы навыки, полученные на тренинге по СПИН-продажам, не забылись сразу после выхода из аудитории, нам пришлось на протяжении месяца ежедневно закреплять их. Каждый сотрудник отдела продаж тренировался вести беседу по этой схеме два-три раза в день, обдумывая и запоминая варианты вопросов и ответов (с опорой на памятку, составленную на тренинге). Начальник отдела продаж в любое время мог проверить результаты подготовки.

3. Постоянные клиенты привыкли к определенной технике ведения переговоров, и смена модели поведения их настораживала. Поняв это, мы решили сначала обкатать технологию на новых клиентах, а затем стали применять ее в общении с постоянными покупателями. На серьезных переговорах, когда цена сделки высока, методику СПИН-продаж можно применять только после доведения навыков ее использования до автоматизма. Помните: чем выше уровень переговоров, тем грамотнее члены делегации и тем проще им распознавать те или иные приемы. Пусть руководитель отдела продаж объяснит менеджерам, с кем из клиентов можно сразу общаться по новой методике, а с кем пока стоит работать как раньше (мы, например, не применяем технологию СПИН-продаж, общаясь с постоянными партнерами компании, отношения с которыми у нас особенно доверительные).

Вместо заключения, или Не стесняйтесь заглядывать соседу через плечо

В моей практике было много примеров, когда перспективные контакты завязывались во время перелета. Главное – помнить, что не каждое знакомство ведет к продаже, так что события форсировать ни в коем случае не нужно – спокойно ищите общие темы разговора с человеком в соседнем кресле. У меня был такой интересный случай. Когда я летела в отпуск на Байкал, со мной рядом сидел мужчина, увлеченно читавший газету. Заголовок статьи был такой: «Инновации и энергоэффективность – пути развития современной России». Я спросила, чем эта тема так его заинтересовала. Выяснилось, что он участвует в строительстве крупного объекта и у него есть вопросы по выбору отделки, осветительных приборов и т. д. Мы обменялись визитными карточками. Через три дня помощница выслала этому человеку от моего имени рекомендации по выбору светильников, а также данные об эксплуатационных характеристиках разного электрооборудования. Еще через несколько дней я позвонила ему, чтобы уточнить, получил ли он информацию. Зная, что в это время я отдыхала на Байкале, он был приятно удивлен моей обязательностью. Потом с регулярностью раз в две недели я скидывала новому знакомому сведения о последних новинках нашей компании. Через три месяца он сам к нам обратился, и мы подписали контракт на довольно крупную сумму.

Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.


Как увеличить продажи: три способа, проверенных на практике. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

01.11.2011

Как увеличить продажи: три способа, проверенных на практике. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
Справка

Ковальцева Наталья Управляющий партнер, компании Natali Kovaltseva, Москва

Подробнее

Какие показатели учитывать при составлении годового плана продаж. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Какие показатели учитывать при составлении годового плана продаж. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Справка

Ирина Шалагина окончила факультет экономики и социологии труда Московского государственного социального университета. В 2011 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). В компании «Молочный дом» работает с 2006 года; первая должность – директор по развитию.

«МолМед»

Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов под торговой маркой «Дмитровский молочный завод». Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года

«Молочный дом»

Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов под торговой маркой «Дмитровский молочный завод»

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • За какой период оптимально иметь историю продаж для составления годового плана
  • На какие показатели ориентироваться, определяя цифру годового прироста продаж
  • Почему при годовых оборотах до 2 млн руб. целевые показатели лучше устанавливать в абсолютных показателях, а не в процентах

В России распространена практика составления годовых планов продаж, что назевается «снизу вверх»: менеджеры по продажам оценивают возможности сбыта старым клиентам, перспективы поиска новых заказчиков и прогнозируют результаты продаж новых продуктов. Я вот уже несколько лет практикую иную методику – «сверху вниз». У нашей компании «Молочный дом» восемь филиалов. Чтобы составить план, мы сначала согласовываем с руководством желаемый прирост продаж предприятия на будущий год, определяем целевой показатель и затем делим его между филиалами с учетом их жизненного цикла (темпы роста продаж новых филиалов выше, чем старых). Плановый показатель руководители филиалов разносят по месяцам, и уже потом выставляют планы по сотрудникам и крупным клиентам. Например, три года назад планы филиала в Нижнем Новгороде отличались от московского филиала в 59 раз. К тому моменту нижегородский филиал переживал этап «младенчества», и компания ожидала высоких темпов роста продаж. По мере его «старения», разница в темпах снижалась, и в 2011 году составила 15–18%. Плюсы подхода сверху вниз таковы:
— годовой план продаж соответствует плану стратегического развития компании;
— рост компании не ограничен рамками имеющихся ресурсов. 

В моей практике самая длительная подготовка годового плана продаж заняла 2,5 месяца – много времени ушло на сбор информации и анализ данных за прошлые годы. Сейчас я трачу на это не больше месяца. Главное – согласовать сумму общего прироста по компании с собственниками бизнеса.

Анализ результатов продаж за прошедшие периоды

Оптимально иметь историю продаж Вашей компании в рублях, килограммах или других валовых показателях за три–четыре года (по месяцам). Статистика позволит отследить сезонные колебания спроса, выявить общий тренд развития продаж (понижающий или повышающий), определить динамику продаж (на какой процент ежегодно растут или падают продажи). Все данные нужно занести в таблицу. Затем следует посчитать, на сколько увеличился (сократился) объем продаж в каждый следующий год по сравнению с предыдущим (в рублях и в процентах). Чтобы данные были более наглядными, составьте график (см. рис.1). Например, нам он позволил сделать такие выводы:

Реализация растет с мая по август (фактор сезонности). Вид кривых повторяется из года в год, разница заключается только в их расположении – следовательно, фактор ежегодный.

Кривые, отображающие динамику за 2007 и 2009 годы, во многом дублируют друг друга с января по август. По ним можно посчитать средние темпы ежемесячного прироста и взять этот показатель за основу при составлении плана.

Несмотря на падение объема продаж, которое началось в сентябре 2008 года, наблюдается общая положительная динамика при сравнении двух месяцев (январь с январем, февраль с февралем и т. д.) в разные годы. Следовательно, несмотря на кризис, компания постоянно наращивала объемы продаж. 

Динамика прироста в 2009 году ниже, чем в 2008 году (17% против 19%), однако общий тренд развития в 2009 году был благоприятней. 

C сентября по декабрь отмечается снижение объемов продаж, но с этой тенденцией можно бороться (например, расширением ассортимента). Это подтверждается показателями 2009 года, когда мы вывели новые продукты на рынок. 

Средний ежегодный темп прироста составляет 18%. От этой цифры и необходимо отталкиваться, составляя следующие планы в зависимости от стратегических целей – рост или удержание позиций.

Данные по ежемесячным продажам должен предоставить бухгалтер или экономист. В расчетах необходимо использовать объективные данные, то есть без учета возвратов. Также важно использовать данные о фактических продажах (из управленческой отчетности). Если Ваш бизнес находится на стадии стартапа (истории продаж не существует), то годовой план продаж должен быть частью общего бизнес-плана и отражать выход на точку безубыточности. Например, когда мы открывали филиалы в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, я проводила исследования рынка по таким показателям: число потенциальных потребителей на территории, особенности конкуренции и ценообразования, потребительские предпочтения. Чтобы получить нужную информацию, я во время «полевых» работ  проводила интервью с потенциальными клиентами. Полученные данные использовала вместе с информацией о динамике развития наших филиалов в других городах. Вся эта информация позволила сформировать сумму необходимого объема продаж для новой территории.

Определение желаемой суммы годового дохода

Чтобы верно задать цифру годового прироста, можно использовать несколько ориентиров:

Как в бизнес-литературе. Некоторые эксперты считают оптимальным рост бизнеса на 20–25% в год. Предполагается, что такая скорость позволит компании своевременно и безболезненно корректировать внутренние процессы, нанимать и готовить персонал, решать вопросы с возрастающей логистической нагрузкой на автопарк, склады и т. д. 

Рост на треть. Если компания существует недавно, то стоит нацелиться на годовой прирост от 30%. Очевидно, что у молодых компаний потенциал и мотивация для развития выше. В нашей компании план прироста на 30% рассматривался лишь единожды, когда составлялся впервые (кстати, он был перевыполнен). В дальнейшем мы ставили более амбициозные цели, соответствующие плану стратегического развития компании.

Показатель роста в рублях. Если оборот компании менее 50 млн руб., то стоит определять сумму прироста в рублях, а не процентах. Допустим, в 2011 году оборот компании составит 2 млн руб., то на 2012 год можно поставить задачу увеличить его до 5 млн. Это психологически легче для восприятия. Такой подход мы использовали при формировании плана продаж для новых филиалов. Например, для нижегородского подразделения плановый прирост в 2008 составил 3000%. Понимая, что такая формулировка задания может напугать сотрудников, мы объявили план в абсолютных показателях, и по итогам года он был выполнен.

Ежегодное небольшое увеличение требований. Компании, имеющие историю продаж хотя бы за три года, должны опираться на прошлогодние показатели динамики. Например, если в предыдущие два года ваша компания росла со скоростью 35–40% год, целесообразно закладывать в план динамику на уровне 45%. Сейчас наша компания работает именно по такой схеме – чтобы достичь поставленной стратегической цели, необходимо развивать достижения прошлых лет.

Определение динамики по показателям

Определив желаемую сумму продаж, необходимо определить динамику по показателям, обеспечивающим исполнение заданного плана.

Количество новых клиентов. Попробуйте понять, сколько клиентов надо привлечь, чтобы выполнить годовой план продаж, если прочие условия работы (ассортимент, оборот на одного клиента) останутся неизменными:

Посчитайте сумму среднего оборота, приходящегося на одного клиента (общий оборот компании нужно разделить на число обслуживаемых клиентов).

Разделите сумму планируемого годового прироста на средний оборот одного клиента. Получите число клиентов, привлечение которых гарантирует выполнение планов. Если число окажется большим, подумайте о стратегии: возможно, придется осваивать новые рынки сбыта, расширять географию.

Оборот с одного клиента. Мой опыт работы с розничными клиентами подсказывает, что оборот с одного клиента должен расти минимум на 15% год. Как повлиять на этот показатель? Увеличьте плотность работы с клиентом, предложив ему воспользоваться дополнительными услугами или товарами, проведя маркетинговые акции. Не забывайте, что на оборот с одного клиента также влияет инфляция и увеличение отпускных цен, так что лучше его учитывать не индивидуально по клиентам, а в качестве среднего по компании, отделу, менеджеру.

Ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Желательно увеличивать ассортимент не менее чем на 20–30% в год. Нужно помнить, что не все предлагаемые клиентам товары и услуги «приживутся», то есть фактически на суд покупателям должно быть предоставлено не менее 60% новинок от текущего ассортимента компании. Например, сейчас под брендом «Дмитровского молочного завода» покупателям предлагается более 17 видов молока, а четыре года назад их было всего четыре.

Влияние разных показателей на выполнение годового плана продаж сильно зависит от стадии жизненного цикла компании. Так, в период бурного роста наибольшее влияние на величину оборота оказывает количество новых клиентов (значение показателя в общей сумме годового прироста может достигать 75–80%). При этом доля показателя «Оборот на одного клиента» составляет порядка 7–12%, 5–8% приходится на расширение ассортимента. Когда компания входит в период зрелости, пропорции меняются. Основное значение отводится изменению показателей «Оборот на одного клиента» – 35–40% и «Расширение ассортимента» – 35-40%. Доля показателя «Новые клиенты» не превышает 15–20%.

Детализация плана

Согласовав общие показатели для компании, я детализирую их до уровня отделов и менеджеров компании. Есть два способа:

поделить план поровну между всеми его участниками.

поделить план соразмерно доле каждого участника в общем обороте компании.

При детализации плана продаж для сотрудников можно учитывать выполнение планов накопительным порядком. Иными словами, сотрудник, не выполнивший план в течение месяца, сможет получить за него премиальный бонус, только если в следующем месяце сумеет обеспечить объем реализации, компенсирующий отставание от плана за два месяца. Желательно ограничить период просчета накопительных результатов одним кварталом.

Надо понимать, что успешное привлечение новых клиентов и повышение интенсивности работы по текущей клиентской базе приведет к перезагрузке менеджеров. Поэтому директор по продажам должен заранее оценить, сколько новых менеджеров потребуется для реализации плана. Вы же должны поручить отделу кадров подобрать достойных кандидатов.

Корректировки плана в процессе работы. К сожалению, проверить корректность составленного плана можно только практикой, поскольку любые, даже самые разумные гипотезы могут быть разрушены политическими, макроэкономическими или другими факторами. У нас были прецеденты коррекции годовых планов в течение года (главное, делать это не чаще одного раза в полугодие). Например, три года назад в Подмосковье был закрыт завод конкурентов. Поэтому менеджерам, работающим на территориях, прилегающих к заводу, мы выставили квартальные специальные планы по продажам и привлечению новых клиентов. 

Проводить промежуточные итоги работы отдела продаж нужно как можно чаще. Однако понять степень выполнения годового плана компании можно не ранее, чем через три месяца. Этот срок позволит абстрагироваться от ежемесячных успехов или неудач и понять общий вектор движения.

Алгоритм составления годового плана продаж

Этап 1. Сбор данных для составления плана

Запросите данные в бухгалтерии или у экономиста

Этап 2. Анализ результатов прошедших периодов, аудит текущей системы продаж

Определите:
— сезонные колебания спроса;
— общий тренд развития продаж;
— величину годовой динамики продаж.

Этап 3. Оценка потенциала новых рынков (новых клиентов).
При исследовании рынка нужно:
— определить особенности конкуренции и ценообразования;
— выявить потребительские предпочтения;
— провести сравнительный анализ рынков.

Этап 4. Оценка будущего годового прироста

Ориентируйтесь на общепринятый показатель годового роста:
— 20% и выше для компаний со стажем;
— 30% и выше для молодых компаний.

Этап 5. Определение динамики по показателям

— Количество новых клиентов. Определите сумму среднего оборота компании на одного клиента (оборот компании разделите на количество клиентов), а затем разделите на нее сумму планируемого годового прироста.
— Рост оборота по текущим клиентам. Общепринятый показатель – 15% в год. Способы достижения: более плотная работа с клиентами, маркетинговые акции, мерчендайзинг, расширение ассортимента не менее чем на 20–30% в год.

Этап 6. Детализация плана (по филиалам, отделам, менеджерам, клиентам)

Способы распределения:
— математический: поровну между всеми или соразмерно доли каждого в общем обороте;
— индивидуальный: личная оценка потенциала отдела, менеджера, клиента;
— комплексный: сочетание обоих способов.

Этап 7. Оценка кадрового ресурса

Оцените потенциал имеющихся кадров и подумайте, нужно ли нанимать новых сотрудников. Если нужно, для них нужно разработать мотивационный план.

Этап 8. Корректировка плана

Ежемесячно или ежеквартально подводите промежуточные итоги.

Какие показатели учитывать при составлении годового плана продаж. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

11.10.2011

Какие показатели учитывать при составлении годового плана продаж. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
Ирина Шалагина
Генеральный Директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный Дом», Москва

Подробнее

rg.rurg.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Когда "Исследовательский центр портала Superjob.ru" провел опрос на тему: "Какой начальник лучше - мужчина или женщина?", наши граждане первым делом проголосовали за мужчину (46 процентов). За начальниц проголосовали лишь 7 процентов. Однако для 47 процентов россиян все же не имело значения, кто начальник. Хотя жизнь показывает, что женщина-руководитель имеет массу преимуществ.

Татьяна Костенкова, советник президента по развитию бизнеса крупнейшего холдинга, за шестнадцать лет сделала весьма успешную карьеру. Самостоятельно, без поддержки и протежирования, прошла путь от простого юриста до топ-менеджера. Сейчас пишет книгу - руководство для деловых женщин. Трудно ли быть в России бизнес-вумен? Успешная бизнес-леди поделилась своими наблюдениями с корреспондентом "РГ".

В начале своей блестящей карьеры Татьяна работала юристом в адвокатской конторе, вела дела крупных клиентов, заполучить которые было нелегко.

- В1998 году случился банковский кризис, - вспоминает она, - и если для кого-то это был тяжелой период, то для нас, юристов, это было замечательное время. У нас было много судебных дел, но мне, как молодой, да еще и женщине, заполучить такие дела было непросто. Мы с моей такой же молодой коллегой вышли из ситуации следующим образом: большой и солидный мужчина в хорошем костюме с дорогими часами получал контракт, а мы его выполняли. Клиенты видели солидного импозантного мужчину, хорошего возраста и без проблем, отдавали ему свои многомилионные дела.

Надо сказать, что этот период недоверия к молодости и полу девушки преодолелили безупречно, не проиграв ни одного дела. Постепенно клиенты узнавали, что за солидными плечами находятся две молоденькие юристочки, но реагировали уже смиренно.

- Когда начинается работа и дела выигрываются, становится уже не так важно, кто за этим стоит на самом деле, - констатирует Татьяна.

Это теперь она вспоминает со смехом, как перекрашивала волосы в черный цвет и надевала объемные костюмы, чтобы казаться солиднее и старше. А тогда все было довольно непросто.

- В то время бизнес был жесткий, и роль женщины была в нем минимальной, - объясняет она. - С одной стороны, строились новые жесткие экономические отношения, а с другой - оставался советский подход, например, решение важных вопросов происходило в бане с распитием водки и пива. Сами понимаете, что женщине там не место, а если и место, то уж никак не деловой, - смеется Костенкова.

Сейчас быть деловой женщиной намного легче.

- Изменилась ситуация в бизнесе, - поясняет бизнес-леди. - То, что Запад проходил десятилетиями, мы осваивали за год. Сегодня российский бизнес стал западно-ориентированным, с равенством полов и прочими привелегиями. Переговоры из бани все-таки перенеслись в переговорные комнаты. Стрелки заменились собраниями, пацанские отношения - договорами, и в таком бизнесе женщине, конечно, намного легче, чем в том, постперестроечном. Да и отношение к деловой женщине стало более гуманным, - сравнивает Татьяна. - Конечно, за шестнадцать лет карьеры произошли изменения и со мной, - продолжает она, - я получила три образования, у меня появился опыт работы, а все это наполняет чем-то, что другие считывают на уровне энергетики. Наверное, это диктуется уверенностью в себе, если ты в себе уверен, тебе не надо никому ничего доказывать.

Однако, несмотря на то, что жизнь бизнес-вумен стала проще и к присутствию дам в российским бизнесе вроде начали привыкать, положение женщины в этой сфере все-таки до конца не определено. Кто она: представитель слабого пола или начальник?

- Одно дело, когда женщина изначально собственник бизнеса, - говорит Татьяна. - Другое дело, если она делает карьеру с низовых уровней. Ей очень сложно обозначить свою позицию и установить правила игры. И на практике выясняется, что есть множество нюансов, которые бизнес-леди не в состоянии преодолеть. Взять хотя бы элементарный деловой этикет. Ведь зачастую наши бизнес-дамы просто не знают, как себя вести. Например, во многих компаниях место за столом переговоров не регламентировано, и женщины, ввиду своей природной скромности и деликатности, совершают одну и ту же постоянную ошибку - они садятся во второй ряд или куда-нибудь на угол, подальше от руководства. С другой стороны, если женщина сразу займет место "вожака", это может вызвать агрессию. В этом случае, я для себя приняла следующее правило: нужно занимать позицию соответсвующую не полу, а должности. Если ты руководитель отдела, и большинство руководителей сидят за столом, то нужно садиться за стол. Здесь совсем не нужна лишняя скромность. Место за столом - это все-таки проявление статуса, а наше общество очень статустное. Как в "Кин-дза-дза", нужно знать кому сделать два "ку", а кто и одним обойдется.

Поскольку никаких правил для деловой женщины не существовало, Татьяне приходилось придумывать свои. Например, появляясь в новой компании в руководящей должности, она строго придерживалась древнего правила: "В Риме веди себя как римлянин".

- Вот вы знаете, как здороваться с женщиной-начальником?

Я признаться, не то, что не знаю, а и вовсе стараюсь избегать начальников любого пола.

- В принципе за руку здороваться с начальницей, наверное, не стоит, - размышляю я. - Может быть, присесть в реверансе?

- Если в компании никогда не было женщины-руководителя, можно успешно создать прецедент: здороваться за руку, - учит меня Татьяна. - Однако было бы неправильно, если женщина входит в коллектив и начинает ломать устои. Резкие изменения дистанцируют ее от общества. Тут и так для всего коллектива шок: новый начальник, да еще и женщина!

Спрашиваю у нее, неужели коллеги-мужчины никогда не обращались к ней просто-напросто: Танечка?

- Это снисходительное "Танечка" мне приходилось слышать довольно часто, - признается она. - Как верно заметила Ирина Хакамада, это очень удобный вариант сделать женщине комплимент и заодно акцент на ее пол. Вроде ничего плохого не сказал, но поставил на место, "женщина, что с нее взять".

Поэтому, - продолжает свои наставления Татьяна, - женщина не должна обращать внимание на происки мужчин. Как-то мне дали в управление операционный отдел, который состоял из мужчин с техническими специальностями. Я поняла, что есть только один способ справиться - честно и много работать. Не заискивать, не пытаться понравиться. Я, кстати, часто привожу в пример опыт одной известной антикризисной управляющей Натальи Кочетковой, она использовала следующий прием, который ей помогал в таких сложных ситуациях. Она говорила: "Да, я баба, баба-дура". При этом спасала производство.

По мнению Костенковой, концепцию современного бизнеса создали мужчины. Именно они установили правила игры, и то, что сейчас туда внедряются женщины, необычно.

- Все равно, как прийти играть в баскетбол на коньках, - подыскивает подходящее сравнение Татьяна. - Неудобно и смеяться будут. Поэтому если вы пришли в организацию, созданную мужчинами, надо стараться играть максимально близко к их правилам, снимите коньки.

Источник: https://rg.ru/2011/09/23/zhenschina.html

rg.ru

23.09.2011

rg.ru
"Не все леди делают это. Легко ли быть деловой женщиной в России?" Интервью с Костенковой Татьяной Юрьевной, Советником по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group, выпускницей программы Executive МВА (ЕхМВА-19)

Подробнее

tuapsenews.rutuapsenews.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

В руках этой очаровательной женщины сосредоточены все нити финансового управления процессом строительства нового нефтеперерабатывающего завода. Наталья Анатольевна Пелипенко – заместитель начальника Управления капитального строительства по экономике ООО «РН-Туапсинский НПЗ». В этом году ко Дню нефтяника Наталья Пелипенко награждена Благодарностью НК «Роснефть». Для нее, грамотного строителя с многолетним опытом работы в районах Крайнего Севера, наверное, нет трудных дел и неразрешимых задач. С этого и начался наш разговор.

– Наталья Анатольевна, как так получилось, что вы, всю жизнь работавшая на Крайнем Севере, оказались в Туапсе?

– Я бы не сказала, что я – коренная северянка. Отец был военным, и мы с семьей много ездили по стране. Где только ни  жили, даже здесь, в крае – в городе Славянске-на-Кубани. Может поэтому, когда меня пригласили работать на Туапсинский НПЗ – я согласилась не раздумывая.
Но решающим обстоятельством стала, конечно, грандиозная стройка, которая ведется здесь. Строительство любого нового объекта – всегда очень интересная работа. Я благодарна судьбе за то, что мне представился такой шанс. Увидеть рождение нового завода, самой принимать участие в его становлении – это подарок судьбы.

– Считается, что строительство – это мужское дело. Вы же избрали для себя профессию строителя, в вашем подчинении – не один десяток человек. Не сложно?

– Действительно, специфика профессии требует определенных качеств, прежде всего – умения быть жестким, требовательным, иногда – категоричным. Только так можно обеспечить дисциплину, неукоснительное соблюдение требований безопасности, а значит – качество работы, сохранность оборудования, защиту жизни людей. На работе я именно такая, но и к себе отношусь требовательно, иначе никакого результата не будет. Мне всегда нравилась именно стройка, скорый ритм рабочего процесса. Нравится чувствовать, как кипит работа, видеть, как меняется все вокруг, вырастают новые корпуса, дома, дороги… В жизни был момент, когда мне предложили кабинетную работу в федеральных надзорных органах. Это было, несомненно, повышение, более спокойная работа, престижная должность, высокая зарплата. Но меня хватило ненадолго. И когда мне позвонили с прежней работы и спросили: «Не хочешь вернуться?», я, не раздумывая, сказала: «Хоть сейчас!» И вернулась на стройку – к своему любимому делу.

– У вас богатая профессиональная биография. Что из созданного с вашем участием особенно запомнилось, дорого сердцу?

– Дороги, жилье, объекты социального назначения в северных городах Ямало-Ненецкого автономного округа – Новом Уренгое, Салехарде, Надыме, Губкинском, Ноябрьске, Лабытнангах, и в других городах. Там вечная мерзлота, особые условия жизни и, естественно, другие технологии и требования к строительству. Школа хорошая... Что запомнилось? Наверное, один из крупнейших объектов, введенных в эксплуатацию – Аэропорт международного класса в столице Ямала – Салехарде.

– Вы недавно защитили диплом в Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. Не трудно всю жизнь учиться?

– Это уже третья дипломная работа за мою жизнь. Первый свой дипломный проект я защищала с огромным желанием стать строителем, второй – экономистом, а тема последнего основана на материалах Туапсинского НПЗ. Учится никогда не поздно! У меня две дочери, одна – школьница, вторая – студентка. Получается, вся семья учится. Вместе мы помогаем друг другу.

– Вы переехали в Туапсе насовсем?

– Конечно! Это – не командировка. Мы собираемся жить здесь и после того, как отстроим завод. Кстати, это ответ тем туапсинцам, кто настороженно относится к новому производству. Я вижу каждый день, как ответственно и серьезно ведутся работы на заводских объектах, и именно поэтому уверена в безопасности будущего завода, и в безопасности горожан. А поэтому и город, который я люблю как родной, теперь не покину никогда.

Источник: http://tuapsenews.ru/newspaper/detail/4381/issue/4376/

tuapsenews.ru

30.08.2011

tuapsenews.ru
"Строить новый завод - это подарок судьбы". Публикация о выпускнице ИБДА Пелипенко Н.А. (MBA-21, выпуск 2011 года.)

Подробнее

Как заинтересовать посетителя выставки своими раздаточными материалами. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Как заинтересовать посетителя выставки своими раздаточными материалами. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства. В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Стажировалась в Дарэмском университете (Великобритания). Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – 14 лет.

Вопрос

Как сделать, чтобы потенциальный клиент, посетивший на выставке нашу экспозицию и получивший буклеты и каталоги, не выбросил их по дороге, а внимательно рассмотрел дома или в офисе?

На подготовленные к выставке раздаточные материалы многие клиенты не обращают внимания. Чтобы заинтересовать их, в прошлом году мы придумали три новых хода.

Подарок вместо буклета. В пакет с материалами вкладывали небольшой ночник на светодиодах. Он изображал какого-нибудь мультипликационного героя: Винни-Пуха, Чебурашку, пчелу, пингвина и т. д. Ночник прикреплялся к внутренней стороне пакета, который приходилось вскрывать, чтобы вытащить подарок, поэтому многие забирали пакет с собой и открывали дома. О положенном в пакет сувенире сообщали яркие надписи: «Мы сделаем Вашу жизнь светлее» и «Примите от нас подарок в благодарность за посещение стенда. До скорых встреч!».

Эффект был потрясающим: более 70% клиентов, посетивших наш стенд и получивших пакеты, в течение двух месяцев после выставки обратились в нашу компанию с заказами (для сравнения: в прошлые годы этот показатель не превышал 35%).

Затраты потребовались минимальные – вполне сопоставимые с расходами на печать буклетов, которые мы раздавали посетителям в предыдущие годы. В комплект визитера (посетителя, не являющегося клиентом компании) входил диск с электронным каталогом, светильник и пакет; все вместе обошлось нам в 4 долл. США. Комплект партнера (клиента компании) стоил 6 долл. США и состоял из диска, более дорогого и красивого светильника и пакета. Очень важным я считаю то, что подарок соответствовал сфере деятельности нашей компании.

Диск вместо печатного каталога. В 2010 году мы приняли принципиальное решение отказаться от раздачи печатных каталогов и заменить их дисками. Дело в том, что каталоги достаточно объемные и тяжелые, многие клиенты их просто выбрасывали. Теперь мы высылаем каталоги при отгрузке товара, и то только клиентам, которые об этом просят.

CD-визитка вместо обычной. Специально к выставке мы сделали своим сотрудникам вместо обычных визитных карточек CD-визитки. Они представляют собой компакт-диски прямоугольной формы, соответствующие по размерам обычным карточкам. На такую визитку можно записать около 50 Мб информации, этого вполне достаточно, чтобы поместились электронные презентации и каталоги продукции. Контактные данные (такие же, как на обычной визитке) печатаются на лицевой стороне диска. Клиент может положить CD-карточку, как и любую другую, в свою визитницу.

На выставке посетители нашего стенда, получавшие CD-визитки, были в восторге – это необычно и удобно. К тому же компания, сотрудники которой дают такие карточки, в глазах клиента выглядит технологичной и инновационной, а значит, мы еще и улучшили имидж предприятия.

Замечу, что у СD-визиток есть и минусы. Стоимость одной (при небольшом тираже) – около 1 долл. США. Это почти в два раза дороже обычных дисков с каталогами. Кроме того, как мы выяснили, около 10% компьютеров не читают диски китайского производства – так что, если уж Вы решите сделать такие визитки, выбирайте качественные носители. Хотя зачастую проблема не в качестве диска, а в износе компьютерного привода.

Интервью размещено на сайте журнала Генеральный директор.

Как заинтересовать посетителя выставки своими раздаточными материалами. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

17.08.2011

Как заинтересовать посетителя выставки своими раздаточными материалами. Статья Ковальцевой Натальи - Управляющего партнера, компании Natali Kovaltseva, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
Справка
Ковальцева Наталья Управляющий партнер, компании Natali Kovaltseva, Москва

Подробнее

Какие ошибки директоров по продажам мешают росту прибыли и как эти ошибки предотвратить. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).Какие ошибки директоров по продажам мешают росту прибыли и как эти ошибки предотвратить. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Справка

Ирина Шалагина окончила факультет экономики и социологии труда Московского государственного социального университета, в 2011-м – Институт бизнеса и делового администрирования при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по программе Executive MBA. В компании ЗАО «Молочный Дом» работает с 2006 года; первая должность – директор по развитию.

«МолМед» Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов питания под торговой маркой «Дмитровский молочный завод». Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года.

«Молочный Дом» Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов питания под торговой маркой «Дмитровский молочный завод». 

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие ошибки директор по продажам допускает в работе с подчиненными
  • Как научить директора по  продажам делегировать полномочия
  • Почему директор по продажам должен следить, чтобы успехи его отдела не противоречили стратегическому плану компании

У нашей компании восемь филиалов. Их основные клиенты – сетевые и розничные торговые точки. В каждом  филиале – свой директор по продажам. На их примере я разберу типичные ошибки, которые допускают руководители отделов продаж, а также расскажу о мерах профилактики подобных ошибок в Вашей компании.

Ошибка 1. Неумение делегировать

Как выглядит рабочий день большинства директоров по продажам? Они разрабатывают планы, проводят переговоры, занимаются подготовкой рекламных акций и т. д. Цена ошибки при выполнении этих действий высока, поэтому многие директора по продажам неохотно отдают право решения подобных задач подчиненным, в результате часто находятся в состоянии полного морального и физического истощения.

Как предотвратить. Если Вы только приняли на работу директора по продажам, то сразу скажите ему, что личное участие во всех процессах он принимает только первое время (максимум три месяца). Но в дальнейшем он должен делегировать выполнение рутинной или подготовительной работы. Подскажите ему, как это сделать. Мы поступили следующим образом: директору по продажам поручили описывать каждый свой рабочий день на протяжении недели и определить, на какие из действий у него уходит больше времени. Затем вместе оценили его действия с точки зрения важности для компании и необходимости его личного участия, а все остальное распределили по возможным исполнителям (см. таблицу). 

Ошибка 2. Слишком лояльное отношение к менеджерам по продажам

Часто компания страдает из-за излишней лояльности директора по продажам к менеджеру, который регулярно не выполняет поставленные задачи. 

Как предотвратить. Поручите директору по продажам разработать нормативы оценки работы торгового персонала, а также утвердить график проведения оценочных мероприятий. Эти нормативы зафиксируйте в локальном документе. Например, в нашей компании для торгового персонала установлены такие нормы: 

Количество посещений торговых точек – не менее 20 в день

Количество заказов – не менее 15 в день.

Сумма среднего заказа устанавливается индивидуально для каждого региона.

Количественная и качественная дистрибьюция – значения устанавливаются индивидуально для каждого торгового представителя. Задаются такие показатели, как число обслуженных торговых точек (50-70 ежемесячно, из них 2-5 новых), и представленность товара из выделенного топ-ассортимента компании (от 60 % для каждого SKU).

При этом руководитель отдела продаж не только еженедельно анализирует достижения персонала, но и время от времени проверяет знания сотрудником должностных обязанностей. Если на какой-либо территории – магазине, где продается наша продукция, обороты снижаются на протяжении трех недель, то территория берется под особый контроль супервайзером и лично директором по продажам. Если ситуация повторяется и сотрудник снова демонстрирует трехнедельное отставание от своего графика, с ним надо расставаться.

Ошибка 3. Директора по продажам перестают выезжать «в поля»

Они объясняют это большим объемом работы в офисе. В результате информацию об изменениях конъюнктуры они получают со слов рядовых сотрудников, из-за чего не только теряют связь с рынком, но и допускают ошибки при составлении планов по продажам. 

Как предотвратить. Вам вместе с директором по продажам нужно утвердить график посещения им территорий (в нашем случае – магазины, где продается наша продукция). Работать на выезде он должен хотя бы один–два дня в неделю. При этом Вам надо еженедельно обсуждать с директором по продажам результаты поездок. В первую очередь следует посещать объемообразующие территории и вип-клиентов, во вторую – новые и недавно освоенные территории, в третью – проблемные территории, то есть по которым регулярно не выполняются планы продаж, в четвертую – территории, находящиеся в непосредственной близости от офиса. Опыт показывает, что подразделения, в которых директора по продажам регулярно выезжают «в поля» работы, функционируют в три–четыре раза эффективнее подразделений, в которых такой практики нет. 

Ошибка 4. Директора по продажам бездумно подходят к ценообразованию

В погоне за выполнением планов или поддаваясь давлению со стороны крупных клиентов, директора по продажам соглашаются на скидки, забывая о таком показателе, как прибыльность. Конечно, не стоит полностью отказываться от маркетинговых программ и специальных акций, однако скидки должны быть строго нормированы.

Как предотвратить. Поручите директору по продажам разработать единую ценовую политику для каждого сегмента клиентской базы (для оптовиков, розницы, сетей, дистрибьюторов, вендинга, интернет-продаж). Прайс-листы должны быть утверждены Вами и переданы всем менеджерам по продажам. Отступления от зафиксированных цен также должно визироваться Вами. При этом Вам надо будет ввести дополнительный элемент в мотивацию менеджеров, оценивающий прибыльность совершенной сделки. В нашей компании часть бонуса менеджер по продажам получает, только если выполнит план по наценке в абсолютной величине. Например, если менеджер из филиала должен продать товар на 1 млн руб., то план по наценке составляет 200 тыс. руб. Таким образом, чтобы выполнить план, ему нужно продавать с наценкой не менее 20%.

Ошибка 5. Плохое взаимодействие с отделом закупок

Директор по продажам заинтересован в постоянном росте объемов продаж, поэтому стремится обеспечить большой запас товара на складе. Но если товар продается медленно, деньги, вложенные в товарные запасы, замораживаются. Обратная ситуация не лучше. Она может произойти, например, если был заключен договор с новым клиентом, о котором отдел закупок не подозревал, а также из-за резкого повышения спроса на товар во время рекламных акций, о которых отдел закупок не был своевременно информирован.

Как предотвратить. Утвердите правила, согласно которым специалисты отдела закупок будут привлекаться к разработке и согласованию планов продаж, а все прогнозы продаж будут предоставляться им для ознакомления в обязательном порядке. Например, в нашей компании большая часть производимой продукции имеет короткий срок годности (до 10 дней). Чтобы минимизировать остатки, отдел продаж готовит еженедельные прогнозы по основным категориям продукции, на базе которых корректируются объемы ежедневных заказов. Кроме того, отдел продаж тесно сотрудничает с отделами закупок и маркетинга. Маркетинговые акции визируются директором по продажам только после письменного согласования сроков их проведения и условий поставки товара с отделом закупки.

Ошибка 6. Недостаточное внимание к работе с дебиторской задолженностью
Возможность отсрочки платежа в глазах многих клиентов – весомое конкурентное преимущество поставщика. Однако большая дебиторская задолженность снижает финансовую устойчивость предприятия. 

Как предотвратить. Директор по продажам должен вместе с финансовой службой заранее планировать объем дебиторской задолженности. Поручите им установить ограничения на кредитные лимиты по категориям клиентов и ввести в систему мотивации дополнительный элемент, оценивающий эффективность работы с дебиторской задолженностью. Самый простой вариант – использовать в качестве базы для расчета бонуса объем средств, поступивших от контрагента. В этом случае, менеджер сам будет контролировать состояние дебиторской задолженности клиентов, с которыми работает. Также можно установить план прихода денег и привязывать часть бонуса к выполнению этого плана.

Ошибка 7. Решение срочных задач без учета стратегических целей
Директора по продажам, как правило, ориентированы на достижение краткосрочных финансовых целей. Это обусловлено существующей системой мотивации. Однако даже успешное решение оперативных задач не гарантирует компании достижения стратегических целей, а иногда даже противоречит этому. Например, наша компания работает с розничными точками продаж напрямую, без посредничества оптовиков. Бывает, что региональные директора по продажам пытаются предлагать оптовикам продукцию по специальным ценам во время маркетинговых акций, проводимых нами исключительно для розницы. Отдавая оптовикам товар со скидкой, мы теряем прибыль, так как оптовик купит только выгодный ему товар, а розница взяла бы еще и сопутствующую продукцию с нормальной наценкой. К тому же, участвуя в интересных маркетинговых акциях, розничные точки «привыкают» к нам и нашей продукции. О лояльности со стороны оптовиков не может быть речи – им важен не производитель, а цена. 

Как предотвратить. Регулярно проводите совещания по оценке стратегического развития компании и выполнению заявленных стратегических целей (к ним, например, относится выбор рынков, ассортимента и позиционирования продукции). На каждом совещании нужно разбирать вклад каждого из отделов в решение общих стратегических задач. В нашей компании директор по продажам ежемесячно отчитывается перед Генеральным Директором не только по объемам продаж, но и по другим принципиальным для компании показателям – это, в частности, число новых торговых точек, динамика оборота в натуральных величинах (общая и по разным видам продукции), доля новой продукции в общих объемах, величина наценки.

ДействиеСтепень важностиЛичное участие директора по продажам или делегирование
Заказ продукции Важно Назначить ответственного с выборочным контролем результата
Подготовка плана по обороту за отчетный период Значимо Назначить ответственного с личным контролем результата
Подготовка бюджета на отчетный период Значимо Назначить ответственного с личным контролем результата
Работа с персоналом (кадровые, личные вопросы) Значимо Назначить ответственного
Управление транспортом и логистикой Значимо Назначить ответственного
Контроль работы склада Значимо Назначить ответственного
Подготовка и контроль проведения маркетинговых акций Значимо Назначить ответственного
Разбор рекламаций от клиентов Значимо Назначить ответственного с выборочным контролем результата
Работа по возвратам Значимо Назначить ответственного с итоговым контролем результата
Переговоры с ключевыми клиентами Важно Личное участие
Разработка мотивации Важно Личное участие

Какие ошибки директоров по продажам мешают росту прибыли и как эти ошибки предотвратить. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).

15.06.2011

Какие ошибки директоров по продажам мешают росту прибыли и как эти ошибки предотвратить. Статья Ирины Шалагиной - генерального директора компании МолМед, директора по продажам компании Молочный Дом, выпускницы программы Executive МВА (ЕхМВА-19).
Ирина Шалагина
Генеральный Директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный Дом», Москва

Подробнее

klerk.ruklerk.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Сальникова И.Н. налоговый консультант по налогам и сборам, член Палаты налоговых консультантов России.

Выпускница совместной российско-бельгийской программы Еxecutive МВА ИБДА и школы менеджмента университета Антверпена (UAMS) (группа ЕМВА-19)

Конституцией РФ провозглашен принцип поощрения со стороны государства благотворительной деятельности. Провозгласить - не значит реализовать, конечно, но в последнее время часто говорят  о возрождении традиций дореволюционной России. Иногда спонсорская помощь являет собой настоящую социальную ответственность спонсора. В этом случае она становится искренним и добровольным откликом организации на возникающие социальные проблемы.

Что ж - дело хорошее, но как бухгалтеру учесть все нюансы подобной деятельности?

Гражданский кодекс РФ не содержит таких понятий как спонсорство и благотворительность, идентифицируя  последнее со словом «пожертвование».  При этом, «пожертвованием признается дарение вещи или права в общеполезных целях» (ст. 582 ГК РФ). Отсюда следует, что благотворительность или пожертвование отличает от иных видов деятельности их бескорыстный характер.

Одновременно можно сказать о том, что спонсорская помощь сама по себе имеет двойственную природу. Она может быть и возмездная, и безвозмездная. Определение того, какой именно вид помощи имеет место, зависит от указания на наличие или отсутствие встречного предоставления в договоре. Гражданское законодательство, согласно которому  «договор, по которому сторона должна получить плату или иное встречное предоставление за исполнение своих обязанностей, является возмездным» подтверждает это (п. 1 ст. 423 ГК РФ).

Может показаться, что безвозмездное спонсорство и благотворительность-это одно и то же. Однако между этими понятиями  нельзя ставить знак равенства. На этот вывод прямо наталкивает само понятие благотворительной деятельности, основным критерием которой признается соответствие конкретным целям, перечисленным законодателем (ст. 2 Федерального закона от 11 августа 1995 г. № 135-ФЗ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» (далее — Закон о благотворительной деятельности). Получается что, если мероприятие финансируется безвозмездно, но при этом не удовлетворяются цели, указанные в законе о благотворительной деятельности - это есть безвозмездное спонсорство.

На практике часто так же можно встретить ситуации в которых материнская компания помогает дочерней в проведении тех или иных мероприятий.  В этих случаях налогообложение зависит от доли взаимного участия сторон.

Важно знать:

По благотворительной деятельности имеются льготы по НДС (подп.12 п. 3 ст. 149 НК РФ) и для того, чтобы ими воспользоваться, безвозмездный спонсорский взнос должен трактоваться как благотворительный, а это будет только при условии соблюдения всех условий, определенных в Законе о благотворительной деятельности:

  • соответствие целям, изложенным в п. 2 Закона о благотворительной деятельности;
  • помощь должна быть оказана некоммерческим организациям.

Рассмотрим пример безвозмездной передачи денежных средств и товаров в качестве спонсорского взноса.

Пример 2. Некоммерческая организация, являющаяся организатором благотворительного мероприятия , заключила спонсорское соглашение с ООО «ВИСТА» о том, что ООО «ВИСТА» берет на себя расходы по оплате части затрат на мероприятие, то есть перечисляет денежную сумму 1 000 000 руб., а также покупает и безвозмездно передает поделки для проведения мероприятия стоимостью 500 000 руб. (с НДС 18%). ООО «ВИСТА» в качестве спонсора мероприятий не упоминается.

Учет ООО «ВИСТА»

К 60.1 — К 51 — 500 000 руб. — оплачены поделки.

К 76.5 — К 51 — 1 000 000 руб. —перевод денежных средств в составе спонсорского взноса.

Д 41 «Товары» — К 60.1 — 500 000 руб. — оприходованы поделки для передачи в качестве спонсорского взноса (с учетом НДС на основании п. 2 ст. 170 НК РФ).

Д 76.5 — К 41 — 500 000 руб. — переданы поделки в качестве спонсорского взноса.

Д 99 «Прибыли и убытки» — К 76.5 — 500 000 руб. — включены в состав расходов переданные в качестве взноса поделки.

Д 99 — К 76.5 — 1 000 000 руб. — включены в состав расходов денежные средства, перечисленные в качестве взноса спонсора.

Передача товара на безвозмездной основе некоммерческой организации не подлежит обложению НДС (подп. 12 п. 3 ст. 149 НК РФ, письмо УФНС России по Московской области от 14 сентября 2006 г. № 21-22-И/1096). Спонсор финансирует расходы за счет чистой прибыли (п. 16 ст. 270 НК РФ) . Данная позиция высказана УФНС России по г. Москве своих письмах от 15 ноября 2005 г. № 20-12/85449 и от 11 октября 2005 г. № 20-12/74851. Минфин России в письме от 4 апреля 2007 г. № 03-03-06/4/40 указал, что расходы, произведенные организацией в рамках благотворительной деятельности, не могут уменьшать налоговую базу по налогу на прибыль, поскольку не отвечают требованиям ст. 252 Кодекса.

Учет у НКО

Д 51 — К 76.5 — 1 000 000 руб. — поступили спонсорские денежные средства.

Д 76.5 — К 51 — 1 000 000 руб. — оплачены расходы по проведению мероприятия.

Д 10 — К 76.5 — 500 000 руб. — оприходованы товары, переданные спонсором.

Д 26 «Общехозяйственные расходы» — К 10 — 500 000 руб. — отражены расходы на товары в целях проведения  мероприятия.

Д 86 «Целевое финансирование» — К 26 — 500 000 руб. — отражено использование товаров.

Д 26 — К 76.5 — 1 000 000 руб. — отражены прочие расходы по проведению мероприятия.

Д 86 — К 26 — 1 000 000 руб. — отражено использование денежных средств для проведения мероприятия.

Что важно знать о налогах:

Налог на прибыль

На основании п. 16 ст. 270 НК РФ расходы, связанные с осуществлением благотворительной деятельности не учитываются при формировании налоговой базы по налогу на прибыль, поскольку являются расходами, не признаваемыми в целях налогообложения прибыли.

Целевые поступления поступившие безвозмездно на содержание НКО и ведение ими уставной деятельности в соответствии с п. 2 ст. 251 НК РФ не учитываются в целях налогообложения прибыли. Средства целевого финансирования и целевые поступления, не учитываемые при определении налоговой базы некоммерческих организаций, определены подпунктом 14 пункта 1 и 2 статьи 251 НК РФ.

При этом так же не избежать документального оформления для подтверждения факта безвозмездности (оформив договор дарения, например). Следует помнить, что в обязательном порядке в договоре должна быть указана его цель. При этом из договора должно быть ясно, что целью спонсора не является реклама своей продукции во избежание налоговых последствий. Иначе при  отсутствии расходной части прибыли её не на что будет уменьшать, да и наличие обязанности по уплате НДС в бюджет на общих основаниях не порадует.

На заметку:

Налогоплательщики - получатели указанных целевых поступлений обязаны вести раздельный учет доходов (расходов), полученных (произведенных) в рамках целевых программ. При использовании таких средств не по целевому назначению использованная сумма, включается в состав внереализационных доходов в тот момент, когда получатель доходов фактически нарушил условия получения.

НДС

На основании  п.п. 12 п. 3 ст. 149 НК РФ передача товаров (выполнение работ, оказание услуг), осуществляемая безвозмездно в рамках благотворительной деятельности в соответствии с Федеральным законом "О благотворительной деятельности и благотворительных  организациях", за исключением подакцизных товаров, освобождается от обложения НДС.

Передача денежных средств также не повлечет  начисление НДС, поскольку согласно п.п. 1 п. 3 ст. 38 Налогового кодекса РФ операции, связанные с  обращением российской или иностранной валюты, не признаются реализацией для целей налогообложения. Это подтверждает и финансовое ведомство страны в своем Письме №03-07-11/555 от 08.11.2007г.,

Однако, освобождение от исчисления НДС влечет за собой обязанность восстановления «входного» НДС на основании п.п. 2 п. 3 ст. 170 НК РФ (по приобретенным товарам, работам, услугам) по имуществу, передаваемому в благотворительных целях, в случае если данное имущество ранее использовалось в деятельности благотворителя, НДС по которому уже был принят к вычету. НДС восстанавливается с остаточной стоимости имущества.

Источник: http://www.klerk.ru/buh/articles/224180

klerk.ru

23.05.2011

klerk.ru
"Компания оказывает безвозмездную спонсорскую помощь". Статья Сальниковой И.Н. консультанта по налогам и сборам, члена Палаты налоговых консультантов, Европейского реестра налоговых консультантов, выпускницы совместной российско-бельгийской программы Еxecutive МВА ИБДА и школы менеджмента университета Антверпена (UAMS) (группа ЕМВА-19).

Подробнее

mir-mba.rumir-mba.ru
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Москва, просп. Вернадского, д. 82.8 (495) 937 07 48

Выпускник 2009 г. программы Executive MBA "Стратегическое управление"
Д.В. Карпов, генеральный директор 000 «Энергоучет сервис»

В гостях у журнала «МИР MBA» побывал Денис Владимирович Карпов, генеральный директор 000 «Энергоучет сервис», окончивший в 2009 году курс EMBA. Он рассказал главному редактору журнала Юлии Зыковой, что же дало ему бизнес-образование в личностном и профессиональном плане.

Денис,  какую школу бизнеса  вы окончили и сколько продолжалось обучение?


Я окончил программу Executive MBA «Стратегическое управление» Института бизнеса и делового администрирования (далее - ИБДА) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (в настоящее время - Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ). Программа на русском языке продолжалась два года. Я выбрал модульную форму, что позволило познакомиться со слушателями из разных областей России (от Благовещенска и Сибири до южных регионов, в том числе и стран СНГ). Общение с предпринимателями из разных мест - это хорошая возможность получить более широкий опыт и знание особенностей провинциального бизнеса. В бизнес-школе также есть вечерняя форма обучения, где больше слушателей из Московского региона.

Расскажите подробнее о деловых связях, сформировавшихся во время обучения, - с кем вы учились, какое образование и опыт работы были у ваших однокурсников? Поддерживаете ли вы с ними отношения после обучения?
В группе было 35 человек, все это люди с управленческим опытом не менее пяти лет и солидными рекомендациями (кроме опыта работы в школу при поступлении требуются две рекомендации от деловых партнеров).
Состав нашей группы был примерно таков:

  • 50 процентов - владельцы и совладельцы бизнеса,
  • 25-30% - первые лица компаний,
  • 20-25 %  первые замы, финансовые директора и т.д.

Причем учились совершенно разные предприниматели, начиная от владельцев небольших фирм с количеством сотрудников до 20 и заканчивая руководителями региональных отделений банков и крупных холдингов, таких как «Русал», «Газпром», и т.д.

У нас в группе собрались люди неординарные, со всеми было интересно общаться, большинство из них - лидеры по своей натуре. Сейчас, когда  то-то из наших однокурсников приезжает в Москву, мы стараемся встретиться и пообщаться, так что раз в три - четыре месяца видимся. В бизнес-школе есть сообщество выпускников, и я регулярно получаю по электронной почте новости школы.

За два года обучения с кем-то знакомишься ближе, поэтому интересно встречаться и узнавать, что нового в их бизнесе, в их жизни. С одним из своих сокурсников я пытаюсь сейчас создать совместный бизнес.

Почему вы выбрали для получения бизнес-образования именно ИБДА? Каковы сильные стороны этой школы?
В какой-то момент я почувствовал, что достиг потолка в своем понимании того, что происходит в бизнесе, мне стало скучно на работе. Захотелось узнать что-то новое и систематизировать те знания и практические навыки, которые уже имелись. Я ознакомился с рейтингами российских бизнес-школ, выбрал первую пятерку, затем почитал информацию на форумах, съездил на День открытых дверей в ИБДА - мне понравилось и я сделал выбор в пользу этой бизнес-школы. Еще меня устраивало то, что обучение - модульное.

Конечно, обучение на программе ЕМВА в ИБДА дороже, чем в других школах, но, считаю, затраченные средства уже окупились, и не один раз.

Думаю, что сильные стороны ИБДА - практичность в сочетании с креативностью.

Были ли в программе занятия по развитию лидерских качеств, как это вам помогло в дальнейшей работе?
Да, несколько курсов и тренингов по развитию лидерства. Но самое главное на программе ЕМВА - не столько получение новых знаний, сколько то, что во время обучения появляется много новых интересных идей, которые ты можешь применить в своей практической деятельности руководителя. Данный фактор отмечали многие мои сокурсники. В бизнес-школе дают некие практические навыки, которые можно очень

быстро внедрить в работу своей компании, коллектива. Это большой плюс обучения. Я часто ловил себя на том, что, услышав во время лекций что-либо интересное, сразу же начинал обдумывать,как это внедрить у себя. Такой процесс начинается с первой же сессии.

Какие модули-программы запомнились? Чем они были полезны для вас?
Модуль представляет собой 10-14 дней интенсивного учебного процесса в течение каждого дня, затем следует перерыв на четыре - пять месяцев (в это время происходит дистанционное обучение, сдача зачетов через Интернет, выполнение плановых работ).

Всего восемь модулей и один модуль - зарубежная стажировка в Великобритании, в одном из старейших английских университетов Durham University. ИБДА сотрудничает с несколькими бизнес-школами в других странах, и для разных групп зарубежные модули различны.В течение одного модуля нам читали шесть - семь каких-либо курсов. Они были разбиты на блоки (по финансам, по праву, по управлению персоналом и т.д.).

Какого типа кейсы вам приходилось решать на занятиях в ИБДА? Используете ли вы этот опыт в своей практике?
Во время обучения мы изучили порядка 120 кейсов; все они совершенно разные, большинство - из российской бизнес-практики. Что-то из этих кейсов, а также тестов я вполне могу применить в деятельности своей компании. Например, нас обучали тестам для определения уровня личного лидерства, по набору персонала, как проводить собеседование с кандидатами. Эти тесты открыли для меня новые методы проведения собеседования, вопросы, которые позволяют с большой степенью точности выявить характерные черты человека, его мотивации и т.д.

Мне запомнился следующий кейс: нам давали резюме кандидата на работу, и каждый из слушателей высказывался - кто какие выводы сделал из этого резюме. А потом руководитель давал нам страничку, на которой было конкретное описание этого соискателя, и мы могли понять, правильны ли наши предположения, затем совместно обсуждали, какие выводы можно сделать в процессе ознакомления с резюме. Проходило много групповых занятий, касающихся конкретных бизнес-ситуаций, курсы по переговорам, во время которых мы делились на группы: одни - продавцы, например, завода, с конкретными показателями и активами, другие - покупатели, и мы должны были договориться о взаимовыгодной сделке.

Также мы решали кейсы, которые разбираются в большинстве бизнес-школ и касаются деятельности международных корпораций, - например, «General Electric», «Coca-Cola», «British Petroleum» и т.д.

Насколько в ИБДА уделялось внимание командной работе? Над какими проектами вы работали в команде?
Многие кейсы, которые мы изучали, были нацелены именно на командное обсуждение и решение. Например, разработка новых продуктов или ситуации, которые подразумевали совместную работу пяти -шести человек для подготовки презентации. Около 40-50 процентов всех деловых «казусов» были ориентированы на командную работу. Нас разделяли на группы, давали время - минут 15 на подготовку и минут 20 на выступление. Каждый должен был внести свой вклад в обсуждение и решение проблемной ситуации. Самая первая дисциплина, которую нам преподавали в бизнес-школе, как раз и была «командная работа». Нам давали для решения несколько кейсов, рассказывали, какие бывают роли в команде, кто какие роли и как выполняет. Надо было подготовить презентации друг о друге и представить различные бизнес-идеи. Мне больше всего понравились ситуации, связанные с переговорным процессом, когда есть некоторое противоборство двух команд.

Кто из преподавателей школы бизнеса произвел на вас самое сильное впечатление? Какими лекциями, занятиями или чертами личности?
По моей оценке, 80 процентов курсов и преподавателей были очень интересными, ведь во многом ярким курс делает именно преподаватель. Мне запомнился профессор Сергей Владимирович Катрич, который читал правовой менеджмент, он занимательно, артистично, в лицах рассказывал о таких, казалось бы, скучноватых вещах, как трудовой или гражданский кодекс. Все очень любили его лекции. Еще запомнилась Александра Игоревна Кочеткова - она преподавала организационное поведение и организационные изменения. Совершенно неординарная личность, с очень сильной энергетикой, она умеет завести слушателей. Читали у нас и известные бизнес-консультанты - например, Игорь Альтшулер; также мне запомнился тренинг консультанта из Киева Павло Шеремета по созданию стратегических преимуществ и новых рынков.

Как изменилась ваша карьера после обучения на программе ЕМВА? Что вы можете отметить для себя важного в процессе обучения?
Я - основатель и совладелец бизнеса, поэтому, говоря о карьере, лучше сказать так: до учебы у нас было две компании, а на данный момент уже шесть, в перспективе

добавятся еще две. Обучение дало мне возможность более широко увидеть картину своего бизнеса.

На какую тему вы писали дипломную работу?
Тема моего диплома - «Развитие энергосервисной компании». Я делал итоговый проект на основе 000 «Энергоучет сервис», а на базе этого диплома разработал бизнес-план по дальнейшему стратегическому развитию предприятия, который сейчас и воплощается в жизнь. Также мы сдавали госэкзамен - стратегическое управление. Экзамен был в виде тестов, которые обобщали все пройденное нами за два года. По статистике в этой бизнес-школе примерно 10 процентов слушателей не доходят до конца обучения. В нашей группе из 35 человек пятеро не закончили.

Как повлияло обучение на ваше мировоззрение?
Учеба в бизнес-школе открыла передо мной такие новые горизонты, что я уже не только не вспоминал о скуке, но иной раз мне даже поесть было некогда. Мое понимание бизнеса развернулось на 180 градусов. Это почувствовали и мои коллеги, и мои близкие. Сотрудники, наверное, думают: «Ну вот, мы бежали в одну сторону, а теперь побежим в другую». Но изменения в компании необходимы и реально происходят. В моем восприятии бизнеса произошел качественный скачок - и это основной результат обучения. Можно сказать, что до бизнес-школы я видел картинку в бизнесе на 100 пазлов, а после - на 1000 пазлов. Школа научила меня не только применять уже готовые модели, но и самостоятельно создавать новые бизнес-модели. Обучение само по себе было мощным источником креатива и вдохновения. Уровень руководителя, да и вообще человека, определяется его креативностью. Чем у него больше вариантов решения задачи, тем выше гибкость мышления и глубже понимание ситуации.

Развитие бизнеса - это прежде всего развитие личности лидера. Одного без другого не бывает. После бизнес-школы я переосмыслил себя и свою жизнь целиком и привнес в жизнь много новшеств, появились новые занятия, новые интересы. Изменение взглядов на бизнес касается изменения самой личности. У меня теперь постоянно происходит внутренняя работа над собой.

Руководителем надо родиться или этому можно научиться? Какой менеджер будет для вас эффективным?
Я уверен, что каждому человеку нет необходимости задаваться целью - стать руководителем. Человек может быть счастлив преимущественно в том, что он

действительно умеет хорошо делать, в том, что ему нравится. В последние годы в образовании появилась тенденция, что все хотят стать юристами, менеджерами и т.д. Есть люди, которые предрасположены к управленческой работе, но их немного. Для меня важно расставить сотрудников так, чтобы каждый на определенном месте давал максимальную отдачу и мог бы эффективно себя проявить. Очень важно создать такую команду, в которой все дополняли бы друг друга, команду, в которой человек мог бы проявить свои положительные качества в большей степени, а отрицательные максимально компенсировать, хотя согласно теории это лишь один из возможных стилей руководства.

Денис, есть у вас хобби? Как вы отдыхаете?
Рыбалка. Это для меня - своеобразная медитация, возможность отрешиться от всех дел. На рыбалке я позволяю себе со свободной головой посмотреть на природу,

почувствовать тишину, уединение, покой. Мы отправляемся на рыбалку с палатками. Побывали в Сибири, Карелии, начинаем ездить на Алтай, хотели бы поехать на Камчатку.
 
О персоналии
Денис Владимирович Карпов
Дата рождения: 21 октября 1973 года
Город: Москва

Образование:
2007-2009 гг. - ИБДА АНХ при Правительстве РФ, «Стратегическое управление»
2002-2003 гг. - РЭА им. Плеханова, «Маркетинг»
1992-1995 гг. - Институт менеджмента ЛИНК, «Общий менеджмент»
1990-1996 гг. - Московский авиационный институт, «Аэрогидродинамика летательных аппаратов»

Опыт работы:
2005 г. - н.в. - генеральный директор ООО «Энергоучет сервис»
2000-2005 гг. - заместитель генерального директора 000 «Энергоучет сервис»
1997-2000 гг. - главный инженер ООО «ЭНЭЛЭКО-М»

mir-mba.ru

19.05.2011

mir-mba.ru
"Развитие бизнеса - Развитие личности лидера". Интервью выпускника 2009 г. программы Executive MBA "Стратегическое управление" Д.В. Карпова, генерального директора ООО «Энергоучет сервис»

Подробнее

Задайте нам свой вопрос с помощью формы обратной связи

Выберите тематику вопроса


Наши менеджеры ответят Вам в течение одного
рабочего дня. Спасибо!